– Az elkötelezettség gazdasági válság idején még nagyobb hatással van a teljesítményre, mint általában. Azt már évtizedek óta tudjuk, hogy az elkötelezettség kihat a vállalat üzleti eredményességére, ám egy nemrégiben publikált nemzetközi elemzés arra mutatott rá, hogy válságos időkben sokkal erősebb ez a kapcsolódás. Ilyenkor végképp nem lehet elengedni a gyeplőt, és azt mondani, hogy nem foglalkozunk a munkavállalói élménnyel és a dolgozói elkötelezettséggel. Ha mégis ezt tesszük, a csökkenő elkötelezettség sokkal nagyobb hatással lesz a cég romló üzleti teljesítményére, mintha ugyanez „békeidőben” történne – hangsúlyozta Bakos Réka, a Kincentric vezető tanácsadója.
Erősebb elkötelezettség, emelkedő bevétel
Mindannyian tudjuk, hogy ha egy romboló hozzáállású főnökkel van dolgunk, akkor nagyon nehéz lelkesnek lenni. Mindjárt más a helyzet, ha olyan vezetővel dolgozunk együtt, aki motivál és visz magával előre – ez rögtön a mi hozzáállásunkra is kihat - mutat rá a Kincentric legújabb kutatása.
– Megvizsgáltuk az adatbázisunkban, hogy a vezetők milyen hatással vannak a csapatuk elkötelezettségére. Azt láttuk, hogy azokban a csapatokban, ahol erősen elkötelezett a vezető, 16 százalékponttal magasabb az elkötelezettség. Ahol pedig a vezető erős elkötelező viselkedést mutat (célokkal ösztönöz, előre mozdít, fejleszt, bizalmat épít, támogat), ott az átlagnál 21 százalékponttal magasabb az elkötelezettség – mondta az eredményekről Bakos Réka.
A Kincentric a több milliós elkötelezettség adatbázisra építve azt is modellezte, hogy mi történik, ha 10 százalékponttal nő a vezetők elkötelezettsége. Az eredmény pedig magáért beszél: ez a plusz 10 százalékpont egy 11 ezer fős vállalatnál 4 százalékpontos szervezeti elkötelezettség növekedést jelent. Sőt, 4 százalékpontos a szervezeti szintű hatás abban az esetben is, ha az elkötelező vezetői viselkedés javul 10 százalékponttal. Ez a 4 százalékpontos céges elkötelezettség növekedés pedig egyértelműen megmutatkozik az üzleti eredményekben is: a modell alapján 18 százalékkal növekszik az ügyfél-elégedettség, 2 százalékponttal emelkedik a bevétel, valamint 3 százalékkal csökken a felmondások száma.
Vannak, akik blokkolják a pozitív kezdeményezéseket
A fentiekből is látjuk, hogy ez valóban olyan, mint a vízbe dobott kő: sokszorozó hatást fejt ki, az elkötelező vezetők hatása túlmutat a közvetlen elérésükön. Rossz hír viszont, hogy világszinten a vezetőknek csupán 35 százalék-a erősen elkötelezett, és 37 százalék az, aki erős elkötelező viselkedést mutat. Ez az alacsony arány tulajdonképpen leszűkíti a sokszorozó hatást, de minél inkább növeljük az elkötelező vezetők a körét, annál nagyobbak lesznek a hullámok, ami az üzleti eredményekben is megmutatkozik.
– Ugyanakkor a hullámhatás negatív oldalát sem hanyagolhatjuk el. A vezetők körülbelül kétharmada nem erősen elkötelezett, és köztük vannak olyanok is, akik kifejezetten destruktívak. A destruktív vezetőknek romboló, korrozív hatása van, az ő beosztottjaik elkötelezettsége akkor sem emelkedik, ha pozitív munkahelyi élmények érik őket. Kiiktatják azoknak a felső vezetői és HR gyakorlatoknak a kedvező hatását, amelyek pont a jó munkavállalói élmény megteremtését, fejlesztését célozzák. – magyarázza Bakos Réka.
– Legyen szó előléptetésről, bónuszról vagy különböző elismerési programokról, a destruktív vezetők tulajdonképpen elnyelik, blokkolják vagy lenullázzák ezeknek a hatását. Pedig a jelenlegi gazdasági helyzetben a szervezetek nem engedhetik meg maguknak, hogy a destruktív vezetők pozitív kezdeményezéseket blokkoljanak, hiszen ezek rengeteg erőforrást igényelnek, pénzbe kerülnek, és ha nem érik el a kívánt hatást, az konkrétan kimutatható veszteséget jelent.
Támogatással a hullámtörők is fejlődhetnek
Már az is sokat lendít a helyzeten, ha szembesülnek a vezetők azzal, hogy ők melyik tábort erősítik. hiszen kevés olyan főnök van, aki tudatosan akar rosszat beosztottjainak, ők nem is feltétlenül vannak tisztában azzal, hogy mit okoznak.
Az elmúlt bő egy év itt Magyarországon se volt könnyű, ami különösen igaz a vezetők élményére, megélésére – osztotta meg Kürti László, a Kincentric vezető tanácsadója. Ugyanazok a hatások érték őket, mint beosztott munkavállalóikat, ugyanakkor erősödött az a nyomás is, hogy nekik kell a lelket tartani az embereikben, nekik kell újabb és újabb kommunikációs és ösztönző eszközt kitalálni és alkalmazni. Úgy kellett választ adniuk a kollégáik igényeire, kétségeire, hogy ezt a választ ők maguk sem tudták, és mivel a helyzet új és ismeretlen volt, nem is lehetett kihez, mihez fordulni tanácsért. Nem meglepő tehát, ha sokan elfáradtak, elvesztették elkötelezettségüket. Sok szervezetben az előttünk álló időszakban is ők lesznek azok, akiknek tolmácsolniuk kell a szervezeti elvárásokat a munkavállalók felé a visszatérés kapcsán úgy, hogy közben kezelniük kell a megváltozott munkavállalói igényeket. Ez pedig valódi elkötelezettség nélkül nagyon nehéz feladat.
