A vezető beosztású dolgozóknak egyre inkább olyan munkaszervezési modellekre van szüksége, amelyek jól tükrözik a cégkultúrát és az értékeket, amelyeket a vállalat képvisel. Ezeket a normákat azonban szinte lehetetlen beskatulyázni, hiszen ahány vállalat, annyiféle prioritás. Van azonban néhány olyan általános vezetői jellemző, amelyet mindenkinek érdemes szem előtt tartania.
Egyrészt a vezetőknek inspirálni kell a beosztottakat, értelmet kell adni a munkájuknak. A fiatal dolgozók és vezetők számára egyre nagyobb jelentősége van annak, hogy higgyenek abban, amit csinálnak. A felmérésekben rendre elöl végeznek az olyan válaszok, miszerint azért döntenek egyik vagy másik állás mellett, mert szeretik a benne rejlő intellektuális kihívásokat vagy mert szeretnének lehetőséget kapni, hogy megváltoztassák a világot. Ezt a fajta érdeklődést a munkavégzés értelme iránt egyre inkább kihasználják a vállalatok, elég csak a Google-re gondolni, ahová tömegével jelentkeznek a fiatal dolgozók az inspiratív környezet miatt. Ebben az értelemben azok a legsikeresebbek, akik a leginkább hisznek a munkájukban és ezt a hitet át tudják ragasztani másokra is, értelmet adva ezzel a munkájuknak.
Az első világháborúban Helmuth von Moltke tábornok úgy vélte: "egyetlen terv sem éli túl a találkozást az ellenséggel", míg a bokszoló Mike Tyson abban hitt: "mindenkinek van egy terve, amíg szájon nem vágják". A kézi irányítás elve nem civilizációs okokból halványodott el az utóbbi évtizedekben, hanem mert egy vállalatnak pillanatok alatt kell reagálnia a kihívásokra. Erre egyetlen vezető már nem képes, éppen ezért olyan szervezetet kell kialakítani, ahol a legutolsó beosztott is tudja - nem csak a feladatát, hanem azt is, miért is teszi, amit tesz. Ennek köszönhetően nem egyszerűen feladatokat fognak végrehajtani, hanem ha kell, reagálnak a piaci kihívásokra és változtatnak a stratégián. Ehhez a fajta munkamódszerhez nem irányítói, hanem együttműködési készségek szükségesek. A jó vezető képes meghallgatni a beosztottakat, aztán a vélemények alapján stratégiát kialakítani és azt a cégben elterjeszteni, hogy a csapat együtt meg tudja oldani a felmerült problémákat.
Harmadrészt, a vezetőknek hitelesnek kell lenniük az inspirációra, értelemre és reakciókra alapuló szerepükben. Ahogy a magánélet és munka között egyre inkább elmosódnak a határok a mobil technológiáknak és a közösségi médiának köszönhetően, úgy válik egyre fontosabbá a dolgozók számára, hogy a főnökeik valóban azt képviseljék, amiben hisznek - és úgy válik egyre átlátszóbbá, ha nem teszik. Ha a beosztottak azt érzékelik, hogy a főnök valós értékrendje merőben eltér a cégben képviselttől, képtelenek lesznek alkalmazkodni a cégkultúrához. A jó hír, hogy a viselkedésben tapasztalható ellentét feloldása valójában azt jelenti, hogy a főnök önmaga lehet, kimutathatja a gyengeségeit, támaszkodhat mások segítségére és véleményére, ezáltal pedig szorosabb kapcsolat jön létre közte és a cég alkalmazottai között.
A fent felsorolt három lépés ugyan általánosnak tűnhet, ám ezek és megannyi egyéb tényező kombinációja miatt valójában lehetetlen egy tipikusan hatékony főnök kritériumrendszerét meghatározni. Egyes vezetői erények és típusok különféle helyzetekben lehetnek nyerők, ez a fajta sokszínűség azonban jól jön a vállalat egységének és erejének megteremtéséhez.
