A tudásalapú társadalom kialakulása a társadalmi-gazdasági fejlődés okszerű következménye, hiszen a tudástartalom minden termékben, minden termelő- vagy szolgáltatófolyamatban kibővült – szögezte le bevezető előadásában a Piac és Profit Tanulóvállalatok, tudástermelő cégek címűkonferenciájának védnöke, Chikán Attila, a BKÁE rektora.

A tudás befektetés

A tudásalapú társadalom számos követelményt támaszt. Az emberrel szemben az élethosszig tartó tanulás, az aktivitás követelményét, hogy ne csak elszenvedje, de saját maga is befektetésnek tekintse azt. Az állammal szemben, hogy teremtse meg ennek a jogi, intézményi és finanszírozási feltételeit, szintén befektetési szemlélettel. Az üzleti világ pedig váljék a tudásalapú társadalom húzóerejévé, és önérdekből, szintén befektetésként támogassa az oktatást.

Ahhoz, hogy az oktatás valóban megfelelhessen a tudás társadalma követelményeinek, szükség van társadalmi háttérre (presztízs, és nem csak szavakban!), tartalomfejlesztésre (mit tanítsunk?), új formák kifejlesztésére (pl. a távoktatás), intézményfejlesztésre (alapja az iskola) és az üzleti szféra bevonására (nem jótékonyság…).

A jelen és a jövő egyeteme tudástermelő vállalkozás. Oktatási intézmény, tudományos műhely, szocializációs keret, két „terméke” pedig a végzett hallgató és a kutatás-fejlesztés értékesíthető produktuma. Mint vállalkozás viszont fogyasztói igényt elégít ki, nyereség elérése mellett. De ki a fogyasztó? Az egyén? A majdani munkáltató? A nemzet? Az emberiség? És mi az igény? Fogyasztónként más és más. A tudástömeget tehát személyre kell szabnia. S törekedhet-e profitra szakmai megfontolások nélkül?

A BKÁE, amely Magyarországon piacvezető, és számos nemzetközileg is elismert eredménnyel büszkélkedhet, már felterjesztette elképzelését az illetékes minisztériumhoz arról, hogy Magyarországon elsőként, kísérleti jelleggel, átalakulna állami tulajdonban lévő gazdasági társasággá.

Tanulószervezetek

A tanulószervezet nemcsak mások ismereteit sajátítja el, hanem új tudást is generál, teríti a tudást a szervezetben, és intézményesíti a tanulási folyamatot. A tanulószervezetben minden szinten mindig, mindenki tanul – szögezte le Kocsis Éva, aBKÁE egyetemi tanára.

Az egyetem egy most lezárult kétéves kutatása során 140 magyarországi vegyesvállalatot kérdezett meg arról, hozott-e a szervezetbe új tudást a külföldi tőke. A megkérdezettek 70 százalékánál a kérdésre igen a válasz. A mélyinterjúk azt is kimutatták, hogy az emberek többet tanultak annál, mint amennyit vélelmeztek, mert a tudás egymástól való ellesését nem tekintették tanulásnak, márpedig a szervezeti tanulás sajátossága a munka közbeni tanulás.

A szervezeti tanulás kettős tanulási folyamat; egyrészt az új befogadásakor el kell felejteni a régi rossz rutinokat, másrészt a posztszocialista országokban az új gazdaságot párhuzamosan kell tanulni a hagyományos piaci ismeretekkel (marketing, logisztika stb.), illetve a külföldi és a lokális tudást is együtt kell elsajátítani. Kocsis Éva szerint összességében pozitív a nagyvállalatok fejlődési iránya a szervezeti tanulást illetően, noha a tanulószervezet stratégiai jelentőségét még nem igazán ismerték fel, és ezért nem is intézményesítették.

A cégek szemszögéből

Az outsourcingról, vagyis a tevékenységkihelyezésről beszélt Rohály Gábor, a Hewlett-Packard Magyarország Kft. szolgáltatásokért felelős kereskedelmi igazgatója, aki szerint a technika robbanásszerű fejlődése azzal jár, hogy valójában sem az ügyfél, sem a szolgáltató nem tudja, mire szerződik akkor, amikor 3-4 évre együttműködési megállapodást köt. Ezekben az együttműködésekben egyre nagyobb szerepet kap a szolgáltató, és sikerének kulcsa a kommunikáció. A kereskedelmi igazgató úgy vélte, a jelen és jövő emberi együttműködésének alapkategóriája a bizalom.

A General Electric – miként arról Szabó Eszter, a cég corporate kommunikációs igazgatója beszámolt – évi egymilliárd dollárt fordít munkatársai tréningjeire. Ezek a tréningek – egyesek kötelezőek, mások „csak” ajánlottak – megtalálhatók a cég intranetes hálózatán. Szabó Eszter szerint a GE-nél nem lehet megmaradni anélkül, hogy ne tanulna szinte folyamatosan az ember. Aki viszont „felveszi a tempót”, reménnyel indulhat, hogy bekerül a „felső húsz százalékba”, és szinte korlátlan támogatásban részesül, akár egyetemi szintű tanulmányok végzéséhez is. Az óriáscég nyitottságát, rugalmasságát bemutatandó Szabó Eszter elmondta: a GE érdemben 1999-ben szembesült azzal, hogy információs technológia immár stratégiai kérdés a vállalat jövője szempontjából, s a felismeréstől csupán egy esztendőnek kellett eltelnie ahhoz, hogy az év IT-cége legyen.

Hálózatok, lapos szervezetek

A szervezeti hálózatok elterjedését dr. Balaton Károly, a BKÁE tanára szerint a globalizáció, a gyorsuló technológiai fejlődés és a termékek életciklusának rövidülése magyarázza. Magyarországon már a kilencvenes évek legelején megjelentek az alvállalkozói rendszerek, a fejlődés következő lépcsőfoka a tevékenységkihelyezés, legfölül pedig a virtuális vállalatok találhatók. A hierarchia egyébként köztes formáció a hálózatos gazdasághoz vezető úton, a jelenlegi fejlődésben pedig –a felvásárlások és összeolvadások révén – jelen van a hierarchia, miközben sok vállalat a hálózati felépítés irányába mozdul.

Hogyan lesz a hagyományosból tudástermelő vállalat – erről beszélt Drótos György, a BKÁE docense, aki szerint a kultúraváltás ösztönzők nélkül nem lehet sikeres. Ilyen ösztönző például a karrier, ám a tudástermelő vállalatokra jellemző hálózatos felépítés nem kedvez ennek. Érdekes dilemma, hogy például a magyarokra jellemző kreativitás, önálló gondolkodás nem akadályozza-e a központosított tudáson alapuló lapos szervezetek elterjedését és sikeres működését?

Egy klasszikus lapos cég sikeres vállalati vízióját mutatta be Erényi Balázs, a Shell kiskereskedelmi igazgatója, aki a kompetenciák és döntési jogkörök alacsonyabb szintre kerüléséről, az így biztosított hatékonyságról és a központi tudástermelés gyakorlatáról beszélt. Minél laposabb egy szervezet látszólag annál bonyolultabb a működése, annál nehezebben látják át kívülről, sőt, bizonyos helyzetekben az üzleti kommunikáció is nehezedik. Mindezekért viszont kárpótol az, hogy a szervezet hatékonyabban hasznosítja a központilag megtermelt tudást, gyorsabban reagál a változásokra, és jobb döntéseket.

A jövő munkaadói és munkavállalói

A tudásalapú vállalatnál az alkalmazottak a nekik tetszőt szeretnék megtanulni, akkor és úgy, ahogy ők elképzelik, a lehető leghatékonyabb módon; ezt az e-learning tanfolyamok nagyban könnyíthetik – mondta el Nagy Zoltán, a Hewlett-Packard oktatásiüzletág-vezetője. Magyarországon már működnek az első e-learning rendszerek, van rá kereslet, s vannak felkészült ügyfelek is. A szállítók jellemzően hosszú távú, a vevők pedig rövid távú megtérülést várnak.

Dr. Rácz Lajos pszichológus, a Magic Management International ügyvezető igazgatója a tudásgazdaság humán követelményei között említette többek között az érzelmi intelligenciát (EQ), a sokoldalúságot, az információk hatékony kezelését, a tudásmegosztás képességét, a bizonytalanság tolerálását. Véleménye szerint a jó tudásmenedzser maximalizálja az emberi tudást, azonnal korrigálja a vállalati folyamatoktól való eltérést, ismeri a technikai környezetet, eljuttatja a tudást ahhoz, akihez kell, megkönnyíti a csoportmunkát, s tanácsokat ad. A menedzsment feladata a keretek biztosítása, a támogató érzelmi légkör megteremtése, intelligens szervezeti kultúra kialakítása. Ha mindez előáll, akkor a munkatársak megvalósíthatják önmagukat, átélik fontosságukat, érzelmileg összetartoznak majd, s a siker, elégedettség érzése sem marad el.

A tanulás magatartásváltozás – állította előadásában dr. Bakacsi Gyula, a BKÁE tanszékvezető-helyettese; az egyhurkos tanulás csak viselkedésváltozást idéz elő, a kéthurkosnál már a tanuló hiedelmei, berögzülései is kicserélődnek. Magasabb rendű szervezeti célok csak magasabb rendű egyéni célokat követő emberekkel érhetők el. A jövő munkavállalója kezdeményező, hajtja az önmegvalósítás, tudása hozott és asszociatív tudásból tevődik össze, s fejlődése eredményeképpen magasabb rendű motivációi lesznek: összekapcsolódik a szervezeti célokkal. A vezetés értékalapúvá alakul, ahol a vezető jövőképet teremt, kiválaszt, feltételeket teremt, motivál és támogat.

k. k.– l. r.