- Az Aegon kelet-közép-európai életbiztosítási- és nyugdíjpénztári üzletágának vezérigazgatójaként a hazai feladatokon túl jelenleg három országban - Csehországban, Lengyelországban és Szlovákiában - az én felelősségem a stratégiai irányok meghatározása. Ez nagyon nagy terület, különösen, ha minden országot szeretnék kiismerni. Márpedig a filozófiám szerint, ha nem ismeri valaki az adott üzleti környezetet, akkor semmit sem tud tenni. Tehát most körbeutazom ezeket az országokat; Lengyelország még hátravan. Itt ugyanis most írtuk alá a szerződést, amellyel megvásároltuk a Nationwide Polandot, Lengyelország egyik jelentős életbiztosítóját. A másik két országban zöldmezős beruházással jelentünk meg. De nem csak ez a különbség a régió országai között. Lengyelországban évek óta működik magánnyugdíjpénztár, Szlovákiában idén indultak meg a nyugdíjpénztári reformok, Csehországban pedig csak ezután teszik meg ezt a lépést.

- És még várat magára a régióban Románia és Horvátország meghódítása. A további terjeszkedés most már az ön döntésétől is függ. Tervezi-e a közeljövőben a bővülést?

- Természetesen vizsgáljuk a lehetőségeket, de a konkrét időpontot az én teherbírásom is befolyásolja. Ahhoz, hogy sikeresek lehessünk egy-egy országban, meg kell tanulnunk annak sajátosságait. Ehhez idő kell, és sok munka. Most egy hatvanötmillió lakosú piacon vagyunk jelen, tehát a potenciális növekedés lehetőségét megteremtettük.

- A négy piac nagyon eltérő fejlettségi szintű, így, gondolom, az elvárható növekedés üteme sem egyforma. Milyen szinergiákat eredményez a regionális megjelenés?

- A különbség valóban szembeötlő. Az életbiztosítási piac Magyarországon és Csehországban a legfejlettebb, így itt biztos, hogy lassabb növekedésre lehet számítani, mint Szlovákiában vagy Lengyelországban. A kormányzati szerepvállalásban is komoly eltérések tapasztalhatók. Csehországban például nagyon preferálják az élet- és nyugdíjbiztosítást mint munkáltatói juttatási formát. Mind a dolgozó, mind a foglalkoztató számára adókedvezménnyel jár. Szlovákiában szintén működik hasonló modell. De a termékportfólió sem egyforma a régió országaiban. Itthon például elterjedt a jelzáloghoz kötött élet- és nyugdíjbiztosítás, míg Csehországban vagy Lengyelországban nincs hasonló termék, és Szlovákiában is csak a bevezetésének kezdeti szakaszánál tartunk. Vagy: az elmúlt egy évben Magyarországon és Lengyelországban már komoly kereslet mutatkozott az euró és dollár alapú biztosításokra, de a cseh és szlovák ügyfelek még nem keresik ezt a lehetőséget. És itt jön a regionális működésből fakadó szinergia előnye. A tapasztalatok és a legjobb megoldások elve könnyedén vándorolhat az országok között.

A feladat az, hogy ha valahol nem ismernek egy terméket, azt vigyük oda, és felkeltsük iránta a potenciális ügyfelek érdeklődését. A négy ország nagyon sokat tud egymástól tanulni: nem kell minden esetben kitalálni egy terméket, elég lemásolni. A bevezetés procedúrája is egyszerűsödik, hiszen a másik által elkövetett esetleges hibákat ki lehet küszöbölni. Szlovákiában például úgy indultunk, hogy bevezettük a magyarországi leányvállalat hat termékét. Csehországban ugyanezek a produktumok kissé módosítva jelentek meg két új szolgáltatás kíséretében. Lengyelország esetében viszont, miután itt az Aegon egy jól működő vállalatot vásárolt meg, mi másolunk le néhány terméküket, és hozzuk haza. Ez a szinergia nem csak pénzügyi előnnyel jár; megspóroljuk a közel egyéves termékfejlesztési időt is. A gyorsaság pedig komoly versenyelőny ezen a piacon. Az informatikai rendszerek kialakítása szintén összehangoltan történik. Ez jelentősen megkönnyíti az átlátható működést, és egyszerűsíti a kötelező tőzsdei adatszolgáltatást is. Arról nem is beszélve, hogy a méretből fakadóan az alkupozíciónk is más az ártárgyalások során.

- Minél nagyobb, annál olcsóbban működtethető egy vállalat. Különösen igaz ez a pénzpiacokon...

- A hazai nyugdíjpénztár és biztosító kétmilliárd eurót kezel, Lengyelországban év végére megközelítjük az egymilliárdot. Bár Csehországban és Szlovákiában kisebb a kezelt vagyon, összességében így is majdnem eléri a négymilliárd eurót. Ez már más pozíciót jelent a tőkepiacokon. Ha egy országban nem tudom jól befektetni a pénzem, a törvényi szabályozás adta keretek között máshol próbálom meg. Persze itt már az árfolyamkockázattal is számolni kell. Pár év múlva pedig, ha az eurózóna tagjai leszünk, megint új üzleti modellt kell kidolgozni. Egyébként egy jól működő szervezetben három-, négyévente ezt amúgy is meg kell tenni. Körülbelül addigra jelentkeznek az új kihívások.

- Ezek szerint a befektetési politikát központosítottan kezelik. Igaz ez a többi területre is?

- A befektetési politikáért Heim Péter, az Aegon Magyarország Befektetési Alapkezelő Rt. vezérigazgatója felel a régió egészében. Ez persze nem azt jelenti, hogy nem lesznek helyi befektetések, már csak a törvényi kötelezettségek miatt is. Ezeket a lokális viszonyokat jól ismerő ottani szakemberek irányítják majd. Amúgy az egyes területek természete dönti el, hogy irányításuk helyi vagy regionális szintű-e: ahol a mérethatékonyság előnyöket indukál, ott legyen központi a vezetés. Szerintem azonban nincs igaza annak, aki a teljes mértékben központosított irányításra esküszik. Én nem akarok egy bürokratikus jelentési utakkal leszabályozott vízfejet létrehozni, a célom a kihívásokra rugalmasan reagáló, mátrix típusú szervezet kialakítása. A regionális szerepkör mellett megtartottam az Aegon Magyarország vezérigazgatói pozíciómat, és a munkám hetven százalékát továbbra is az ebből eredő feladatok jelentik.

A leányvállalatokat szintén helyi vezetők irányítják. Operatív ügyekbe egyáltalán nem szólok bele, csak a stratégiával foglalkozom. Véleményformáló szerepem van, és ezt szeretném tartani. A lényeg, hogy a legjobb gyakorlatok egyik országból a másikba könnyedén áramolhassanak, ehhez azonban nem feltétlenül szükséges egy mindenható régiószerv kialakítása. Elsősorban közös irányítású projektekben gondolkodom. Ily módon a négy leányvállalatnál fellelhető okos megoldásokból eredő előnyök és a munkatársak szakmai tapasztalatai bármely országban egyaránt kamatoztathatók. Szerencsém volt, a globális vállalatnál ez az első régiós modell, így a működési struktúra kialakításában maximálisan szabad kezet kaptam. Most kísérletezem; ha másfél év múlva úgy látom, hogy nem az elképzeléseim szerint működik, megváltoztatom. Ha valami nem megy, nem szabad ragaszkodni hozzá.

- Az ön regionális kinevezése növeli az Aegon Magyarország presztízsét. Milyen előnyök származhatnak ebből?

- Az elmúlt nyolc-tíz évben komoly üzleti sikereket könyvelhettünk el, és ez a kinevezés a magyar vállalat elismerése. Súlyt ad az itt dolgozó kollégáimnak. Miután ez egy lapos, mindössze háromszintes szervezet, folyamatosan gondot jelentett a megfelelő karrierutak kiépítése. Ezt a projektmunka, illetve annak irányítása "helyettesítette". De ezt sem lehet a végtelenségig duzzasztani. Maximum évi öt-tíz program alakítható ki racionálisan. Szakértőink előtt most a regionális tapasztalatok kamatoztatásával a fejlődés és előrelépés újabb kapui nyíltak meg.

- A kettős szerepkör hozhat nehéz helyzeteket is önnek. Arra gondolok, hogy tud-e majd felhőtlenül örülni, ha egy másik országbeli Aegon sikeresebb a hazainál?

- Ez picit ambivalens érzés lesz, de magyar igazgatóként ugyanúgy kell örülni a szomszédos országok sikerének is. Úgy vélem, öt-tíz éven belül Lengyelország például biztos, hogy lehagy bennünket, ami a bevételeket illeti. Jóval nagyobb ország, tehát a lehetőségei is mások. Nekem mint régióigazgatónak az a célom, hogy ezt kihasználjam.

- Tavaly az Aegon Magyarország 18,4 milliárd forintos konszolidált eredményt ért el. A hazai biztosítási piac szereplői közül öt éve önöknek van a legnagyobb adózott eredményük. A kihívások azonban sokasodnak: miközben a megtakarítások volumene csökkenő tendenciát mutat, egyre több életbiztosítás futamideje fejeződik be, és elindultak az önkéntes nyugdíjpénztári kifizetések is. Sokak szerint lejárt a két számjegyű növekedés ideje. Ön mire számít?

- Valóban új szakaszába érkezett a biztosítási piac, és erre reagálniuk kell a biztosítótársaságoknak is. Sok befektetést kifizettek már, és mára az ügyfelek is tapasztaltabbak lettek. Annak idején nem tudták, mit vásárolnak, de - és ez a kritika az egész szakmára vonatkozik - üzletkötőink sem voltak kellően felkészültek. Ma már a munkatársaink tudják, hogy az ügyfélnek világosan el kell magyarázni, milyen terméket vásárol, azt milyen költségek terhelik, és mennyi az elvárható hozamszintje. Tudatosítani kell az emberekben, hogy az élet- vagy nyugdíjbiztosítás nem takarékbetétkönyv. Más a megtakarítás természete, tehát mást kell tőle várni. A nyugdíjpénztári megtakarítások területén is hiányzik a tudatos szemlélet.

Bár a régióban elsőként Magyarországon született meg a hárompillérű nyugdíjrendszer, az állampolgárok a mai napig nem tudják, milyen mértékben kellene havonta megtakarítaniuk ahhoz, hogy egy normál összegű nyugdíjra számíthassanak. Mondok egy példát: ha valaki havi tízezer forintot fizet be a kasszába, húsz év múlva körülbelül tizenötezer forintos nyugdíjra számíthat. Egy ötvenes éveiben járó személynek pedig havi százezer forint körüli megtakarítás eredményezne a mai életszínvonalát garantálni tudó nyugdíjkifizetést. Ez matematika. A harmincévesek nem gondolnak erre. És a sok kényszervállalkozó, illetve minimálbéren foglalkoztatott helyzete sem lesz könnyű, ha nem kezd valamilyen erőteljesebb nyugdíjcélú megtakarításba. Sajnos, az elmúlt három-négy évben az ilyen irányú befizetések nem növekedtek. Az állam és a biztosítási szakma feladata, hogy ezt elmagyarázzuk, hiszen ha a hozzáállás nem változik, 2020-ra komoly társadalmi problémákkal kell szembenézzünk. Véleményem szerint az életbiztosítási piacon belül ennek a szegmensnek a megugrása hozhat új lendületet.

A termékfejlesztéseink is ilyen irányba mutatnak. A fiatalabb korosztály és az amúgy is a kockázatokhoz szokott vállalkozói réteg számára például hosszabb időre szóló, magasabb kockázatot jelentő portfóliót állítottunk össze. Akinek magasabb a jövedelme, és nagyobb összegű befizetést vállal, annak alacsonyabb kockázati szint mellett is megfelelő hozamot tudunk kínálni. Ha az emberek tudatosabbak lesznek, és a jövőben megnő a megtakarítások mértéke, akár további öt évig is fenntartható a két számjegyű vagy ahhoz közeli növekedés. A fejlett piacokon a GDP három százaléka körül van az éves díjbevétel szintje. Magyarországon mindent összevéve úgy másfél százalék, tehát vannak még tartalékok. Ez jó perspektíva a szakma számára.

- Közben nő a biztosítók száma és ezzel a verseny is. Hogyan tudja az Aegon megőrizni versenyképességét?

- Míg korábban azzal vádoltak bennünket, hogy ezen a piacon nincs verseny, ma már ezt senki nem állíthatja. A gépjármű- vagy a vagyonbiztosítások piacán például kifejezetten árcsökkenést eredményezett az ügyfelekért folytatott küzdelem. Az Aegon inkább a költségek csökkentésével igyekszik megőrizni pozícióját. A biztosítói szakma nagyon munkaigényes. Az összes ráfordítás huszonöt-harminc százalékát a bér- és adminisztratív kiadások teszik ki.

A lapos szervezet viszont lehetővé teszi a vezetői réteg szűken tartását, és így javítható a költségszint. De a call centeres ügyfélkiszolgálás, az internetes ügyintézés bevezetése, az integrált vállalatirányítási rendszer implementálása mind a költséghatékony működést szolgálják. A biztosítótársaság teljes adminisztratív létszáma körülbelül százötven fő. Ennyien állnak a hetvenmilliárd forintos éves díjbevétel mögött. Ezt a szintet öt év alatt folyamatosan értük el, de ez nem megy a végtelenségig. Bár a holland tulajdonosok nehezen látják be, a ráfordítások nem minimalizálhatók tovább. Viszont ha ilyen szint mellett gyorsan tudunk növekedni, nem lehet versenyképességi problémánk.