– Mi múlik az első számú vezetőn?

– Az az érdekes, hogy én a klasszikus értelemben nem vagyok első számú vezető Magyarországon. Munkám és szerepem a Shell Hungaryben nagyon messze áll a klasszikus vezérigazgatói szerepkörtől. Magyarországon koordinációs feladatokat látok el. Döntéseket a kiskereskedelmi üzletág régióvezetőjeként hozok a régió 12 országában. Beleszólásom nincs például a gázüzletbe vagy az olaj-nagykereskedelembe Magyarországon. Nagyon nehéz megérteni a hagyományos vállalati keretek között dolgozó vagy ilyen céget vezető ember számára, hogyan működik egy globális vállalat. A Shell magyarországi munkatársai felének nem vagyok főnöke, csak munkáltatója. A vállalatnál 30 fiatal ember európai szintű feladatot lát el, mégpedig teljes önállósággal. Az ő főnökük valahol más országban vagy a londoni központban ül. De ez sem klasszikus vezető–beosztotti viszony, melyben kontrollok vagy számonkérések, kötelező egyeztetések lennének. Nehéz elképzelni, de így van: itt mellettem, egy irodában ül egy fiatalember, aki az autómosó-üzletet vezeti, a másikban pedig egy hölgy, aki az európai törzsvásárlói programokat koordinálja.

– Rájuk merik bízni?

– Éppen ez a lényege a globális vállalatmodellnek, amelyet már egyre gyakrabban emlegetnek úgy, hogy tudásalapú vállalat, s jellemzője az ellaposított szervezet. Nincs hierarchia. Csak két szint létezik. Eltűntek az olyan középvezetői munkahelyek, amelyek nem termelnek értéket közvetlenül. Amikor 1997-ben eldöntöttük, hogy klasszikus nemzeti vállalat helyett európai szintű vállalatot építünk, csak azokat a tevékenységeket és tudásokat hagytuk meg, amelyek értéket teremtettek, és hatással voltak a vásárlókra. A szinergiák egyébként sem a pici egységekben, hanem nagyobb régiók szintjén állnak össze. Az európai piac méreteiben hozott döntések más léptékűek és hatékonyságúak. A globális vállalat az üzleti fejlesztési tervében alaposan meggondolja, melyik tevékenységét hová telepítse a legjobb hatásfokkal. Nem zárt egységekben – adott ország keretein belül –, a központ irányítása alatt tevékenykedő vállalatok összessége a mai multinacionális vállalat. A tevékenységek ésszerű felosztása történik a különböző országokban működő, de határok nélküli nemzeti vagy regionális vállalatok és azok dolgozói között.

– Mitől díjnyertes egy ilyen munkahely?

– Értelmes emberek értelmes, önálló munkát végeznek. Hihetetlen a lehetőség és a bizalom. Mindenki végzi a maga munkáját, mégpedig hatalmas önállósággal, mégis mindenki egy irányba tart. Amikor egy új terméket vezetünk be, a projektben részt vevők Európa számos országából érkeznek, ám 95 százalékuknak nem is vagyok a főnöke. De van egy tervünk. Arról beszélünk, hogy az új terméket hogyan juttassuk el a vásárlóhoz. Azután mindenki megy, és a közös célnak megfelelően teszi a dolgát. A sikerhez öt százalékban van köze a stratégiának és 95 százalékban a megvalósításnak.

– S ön szerint miért érzik jól magukat a Shell Hungarynél a dolgozók?

– Érzik, tudják, hogy a kreativitásukra épül a cég, döntéseket hozhatnak. Szerintem egy cég versenyelőnye éppen az ott dolgozók kompetenciaszintjében van. Az üzleti sikereket lemásolhatják, de a kompetenciaszintet nem. Mivel az nem az egyén, hanem a szervezet szintjén fejti ki jótékony hatását. Annak a csapatnak, amelyik évek óta együtt tanul, halad, minden egyes tagja értelmes hatást gyakorol a vállalat eredményére, rendkívül intenzív az energiája.

– Nem klasszikus főnökként hogyan lehet jó vezetővé válni?

– A vezetői hatás nem direkt úton érvényesül. Mintát tudok közvetíteni, segítem munkatársaim karrierjét, kultúrát sugallhatok.