Az integrált vállalatirányítási rendszer bevezetése természetes igényként merülhet fel mind a vezetők, mind a munkatársak részéről. Sokszor inkább praktikus szervezési okok, s nem a piaci kényszer szorítja rá a céget az egyes szigetrendszerek – a különböző, egymástól függetlenül futó tevékenységek, programok – összekapcsolására.

Méretre szabva

Körülbelül húsz, világszerte referenciával rendelkező, integrált vállalatirányítási – vagy divatosabb nevén ERP- (enterprise resource planning – vállalatierőforrás-tervező) – rendszereket gyártó cég működik a világon, közülük három, az SAP, az Oracle és a PeopleSoft a teljes piac mintegy 70 százalékát fedi le; a többiek – mint például a Baan, a JDEdwards, az Intentia – úgy 1-1 százalékkal részesednek.
Magyarországon az SAP-rendszerek egyeduralkodónak számítanak. A rendszerek között árnyaltak a különbségek, és ágazatonként más-más funkciókkal látják el őket. Az egyes rendszereket vállalatméretre szabva alkalmazzák. A legkisebbek számára boltban megvehető a 200 ezer forintos, dobozos alkalmazás; az ezt követő középkategóriás rendszerek (Libra, Megatrend) 10–50 millió forintba kerülnek; a nagy ERP-rendszerek (MFG/Pro, Movex, SAP) minimum 100–150 millió forintos információs technológiai (IT-) büdzsét kívánnak meg.
– Ahhoz, hogy egy magyar vállalat az ERP-rendszerét korrekt módon üzemeltetni tudja, árbevételének átlagosan egy százalékát kell informatikára költenie. Megállapítható, hogy Nyugaton erre negyedekkora árbevétel is elegendő lehet, figyelembe véve az ottani legalább négyszeres IT-költségvetést – mondja Radnai Iván, az Atos Origin kiemeltügyfél-kapcsolati igazgatója.

Modulokból összerakva

Mindegyik vállalatirányítási rendszer modulokból áll, amelyek további funkciókra bonthatók. Általában annyi alapmodul van, ahány vállalati osztály létezik; ilyen például a beszerzési, az értékesítési, a termelési, a raktározási, a pénzügyi vagy bérszámfejtési, karbantartási, emberierőforrás-, logisztikai modul, és a sor még folytatható. A modulokon belüli funkciók száma bármennyi lehet, és amelyiket a vállalatirányítási rendszer az egyedisége miatt nem tud lefedni, azt interfésszel csatlakoztatják.
Az ERP-rendszerek mindenféle platformon és operációs rendszeren működnek, amelyek egymással is kommunikálni tudnak, az a fontos, hogy a központi gép, amelyen a rendszer fut, üzembiztos legyen. A kliensgépeken nem tárolódik információ, úgynevezett terminálemulációt alkalmaznak: ekkor a felhasználók egy grafikus felületen keresztül – „közlekedő képernyőkről” – érik el a rendszert. Az újabb verziójú rendszerek, netmoduljuk révén, lehetőséget adnak az alkalmazások internetböngészőn keresztüli elérésére is.
– Egy ERP-rendszer jelentős hardverberuházásokat igényel – folytatja Radnai Iván. – A központi gép beszerzésén, fejlesztésén túl tárolókapacitás-bővítéssel is számolni kell az állandóan sokasodó adatok miatt, és meg kell akadályozni az adatvesztést, így tükrözni, kettőzni kell a rendszert. Miután üzletileg kritikus rendszerről van szó, a leállás költségei azonnal kimutathatók.

Integráltság, pró és kontra

A szigetrendszerek integrálása valószínűleg akkor merül fel először megoldásként, amikor egy-egy adatot, információt több osztály is elkezd használni, illetve tárolni (ilyen például az ügyfélnyilvántartás és az értékesítés). Egy vállalatirányítási rendszerrel a folyamatok definiáltak lesznek, a már meglévő és az új adatok összehangolttá, átláthatóvá válnak, egységes szabályok alakulnak ki a vállalati működésben. Másképpen mondva: új adatstruktúra és más szintű funkcionalitás alakul ki.
Az ERP-rendszer megalapozza a döntéseket – anyagok lekérése, vezérigazgatói jelentések elkészítése nem gond többé –, és tervezni is jól lehet vele. Minden munkatárs tudni fogja a dolgát, elkerülhető, hogy mások feladataival kelljen foglalkoznia. A munkaerő-megtakarítás ezért magától értetődő.
Ha egy cég integrált vállalatirányítási rendszer bevezetésére szánja el magát, mindenekelőtt alapos önvizsgálatra van szükség. Elkerülhetetlenné válik a vállalati szervezet alapos szemügyre vétele, kiértékelése, ami rengeteg energiát emészt fel. Ezután el kell készítenie az átalakulásra vonatkozó tervezetét. Maga az implementáció egy konzulens cég tanácsadóinak részvételével, illetve – ha időközben programhiba lép fel – az ERP-rendszer gyártójának közreműködésével folyik.
A folyamat tehát hosszú, és tetemes költségekkel jár, de végezetül egy átlátható, egyszerűen menedzselhető, gyors válaszadásra képes vállalati rendszer jön létre.

Frissítésre ítélve

Ha egy multinacionális cég ERP-rendszerének világméretű bevezetéséről van szó, az anyavállalat vagy a központ dönt arról, milyen rendszert és hogyan vezet be az egyes leányvállalatoknál. Ezzel a multi költséget takarít meg, hiszen nem – vagy csak kismértékben – kell külső tanácsadót igénybe vennie, s a tagvállalatoknál nem kell egyenként testre szabni a rendszert.
A Philips győri összeszerelő üzemében 1997-ben indult meg a kifejezetten ipari MFG/Pro integrált vállalatirányítási rendszer bevezetése. A döntést anyavállalati szinten hozták meg, ilyen rendszer működött a Philips külföldi telephelyein is. A székesfehérvári Philips-központban – amely egy másik termékdivízió – ezzel szemben SAP-rendszert vezettek be. A győri és a fehérvári rendszer között nincs közvetlen adatkapcsolat. Győrben most éppen verziófrissítés folyik, MFG/Pro 7.4-ről 9.1-re.
– Az MFG/Pro termelésorientált ERP-rendszer, ráadásul nem olyan drága, mint az SAP. Az upgrade, vagyis a feljavítás jelentős kiadással jár, mert az adatbázis-struktúrán revíziót végzünk, a régi, már nem használt elemeket töröljük, és az új verzióhoz szükséges hardverfrissítést is megejtjük. A győri üzem pilot site, vagyis kísérleti terület. A Components divízión belül itt hajtjuk végre először az upgrade-et – tájékoztat Angyal Zsolt, a Philips győri gyárának IT-menedzsere.
Az előirányzott költségvetést módosíthatja, hogy az általánosan használt MFG/Pro pénzügyi modul a magyar viszonyokra nem alkalmas, ezért rá kell szabatni. Ennek érdekében szoros az együttműködés a helyi konzulens cég szakembereivel és a nemzetközi szoftverfejlesztő céggel. A kiemelt felhasználókat már kijelölték, ők fogják a munkatársakat az új rendszerre tanítani. A régi verzió rengeteg modulja közül mintegy 120 helyi fejlesztésű volt, ezek számát 20-25-re kívánják leszorítani. Ezenkívül 30 központi modult tartanak meg.
– A nemzetközi projekt végcélja a verziók egységesítése és néhány centralizált MFG/Pro hardverközpont létrehozása. A helyi projekt célja a folyamatok átvizsgálása, azok fejlesztése, az adatbázis újraszervezése, ezáltal az integráltság magasabb szintre emelése – fejezi be Angyal Zsolt.

Átállás vezényszóra

A francia érdekeltségű magyarországi Cereol Rt. az első nagy IT-beruházását 1993-ban hajtotta végre: lecserélte addig használt számítógépeit. Magyarországon akkoriban különlegesnek számított, hogy a cég on-line műholdas kapcsolatot épített ki magyarországi telephelyei között. Később – ennek magas költségei miatt – az időközben elérhetővé vált béreltvonali megoldást választották, amely azóta is megbízhatóan működik.
Még ugyanebben az évben döntöttek az adminisztrációs rendszer teljes cseréjéről. Több, a cégcsoporton belül használt szoftvert is adaptáltak, így az Easy könyvelőszoftvert, valamint egy speciális, az olajos magvak felvásárlását regisztráló DMP-nek nevezett rendszert; és egy hazai céggel kifejlesztettek egy palackos termékek értékesítését adminisztráló alkalmazást.
1996-ban PC-n futott a raktárkezelő program, az AS–400-as platformon pedig az ömlesztett termékekre szabott DMP, az Easy szoftver és egy hazai fejlesztésű, a fogyasztói termékekhez szolgáló bottling rendszer.
– 1996 környékén merült fel bennünk az igény egy integrált rendszer iránt, egyszerűen azért, mert ki akartuk terjeszteni az adatfeldolgozást. Szerettük volna összehangolni a beszerzést, a raktárkezelést és a teljes adminisztrációt. Racionális meggondolás vezérelt minket, nem pedig piaci kényszer. Ez az iparág egyébként is nagyon konzervatív az új informatikai technológiák alkalmazása terén – mondja Gömbös Gyula, a Cereol Rt. IT-menedzsere.
A francia anyavállalat 1997-ben kezdett el globálisan foglalkozni az ERP-rendszerek bevezetésével, majd kiadott egy direktívát, amely meghatározta, hogy az SAP és a Movex mint lehetséges két opció közül az utóbbit kell Magyarországon bevezetni.
– 1998-ban megkaptuk az elvi engedélyt a rendszerre – meséli az IT-menedzser –, majd egy évvel később Franciaországból az elfogadott költségvetés után a pénzt is. 1999 nyarán indult a projekt, több esetben rajtunk kívülálló dolog hátráltatta a munkát, így végül 2001 júliusában indulhatott el a Movex.
A Cereolnál az infrastrukturális alap már megvolt a Movex rendszerhez, hálózati szinten nem kellett fejlesztést végrehajtani, az AS–400-at pedig már korábban felkészítették a feladatra. A licenceket 120 munkahelyre megvásárolták. A rendszer három alapmodulja a beszerzés – amely a raktározást, a gyártást és a gyártástervezést is magában foglalja –, az értékesítés és a pénzügy-könyvelés. Az iparág-specifikus DMP-rendszert a Movex nem tudta integrálni, így az interfésszel kapcsolódik. Az olajgyártásban vajmi kevés hasznát látják az e-businessnek, így erre nem gondoltak a bevezetésnél, viszont elektronikus rendelési rendszert (EDI) használnak.
A bevezetésre projektstáb jött létre, Párizsból is küldtek szakértőket, és a konzulens cég emberei is figyelemmel kísérték a folyamatokat. Ők tanították be a kulcsfelhasználókat és a folyamatfelelősöket, akik aztán a továbbiakban oktatták a vállalati dolgozókat. Az alkalmazottaknak nagyobb rálátásuk nyílt a cégre, megismerték egymás munkáját, és olyan kollektív tudás jött létre, amely mindenképpen érték a vállalat számára.
– Nem lehet számszerűsítve, forintosítva kimutatni, hogy megérte-e a vállalatirányítási rendszert bevezetni. Pillanatnyilag még hibák merülnek fel, amelyek megoldására rengeteg energiánk megy el. Az új adatfeldolgozási rendszert és az ezzel járó új kultúrát is mindenkinek meg kell szoknia – fejezi be az IT-menedzser.