„Az üzleti siker mindig magában hordja az önpusztítás csíráit” – írja a magyar származású, 56-ban az Egyesült Államokba emigrált Andrew Grove Csak a paranoidok maradnak fenn című könyvében (Bagolyvár Kiadó, 1998). Úgy véli, a csúcson könnyen megfeledkezik az ember a holnapról – ami mélyreható üzleti változásokat tartogathat.
Egy üzleti vállalkozásnak azt a pillanatát, amikor „maguk az alapok kezdenek változni”, Grove stratégiai inflexiós pontnak nevezi, amelyet kiválthat technológiai változás is, de a pont maga több, mint technológiai változás. Nem is pont igazából: folyamat, helyesbít később a neves high-tech guru, amit 10X (tízszeres) erőnek vagy változásnak is nevez, mert az üzletet gyökeresen megújító, korábban elképzelhetetlen erők aktivizálódnak egy-egy új felfedezés vagy módosító ötlet folytán.

A stratégiai inflexiós pont nem csak a high-tech ipar kizárólagos sajátja, és „nem is csak egy másik fickónál fordulhat elő”. Grove egyszerű módszert ajánl annak megállapítására, hol formálódik újabb kihívás: az ezüstgolyótesztet. „Ha csupán egyetlen golyód van egy képletes pisztolyban, a versenytársaid közül melyiknek szánnád?” Tapasztalatai szerint a kérdés általában azonnali, ösztönös feleletet vált ki. „Ha a válasz többé már nem olyan egyértelmű, mint korábban, az emberek olyanoknak szánnák az ezüstgolyót, akik korábban nem érdemeltek figyelmet, itt az ideje, hogy komolyabban megvizsgáld a tevékenységüket. Ha a versenytársak viszonylagos súlyában változás áll be, ez gyakran arra utal, hogy valami fontos történik.”

A szükségessé váló váltás időzítése is kulcsfontosságú. Ha egy vállalat túl korán lép ki egy üzletágból, nagy az esélye, hogy igen magas kidolgozottsági szinten hagy ott valamilyen projektet, amiben viszont piaci lehetőség van. Ha viszont túl sokáig marad a régi üzletben, elszalaszthatja a lehetőséget, hogy dinamikusan betörjön az új területre, amit hamarosan mások tesznek meg helyette. Persze visszakozni is lehet: ha hamar kiderül, hogy nem megy az újítás, és inkább csak zaj az új trend, mintsem 10X-változásra utaló jel, akkor érdemesebb a régi üzletet folytatni gőzerővel, az erőforrások viszonylag nagy veszteség nélkül visszacsoportosíthatók. „Ne változtass, ha ez nem változtat a lényegen!”
Amikor a nyolcvanas évek elején megjelentek a piacon a japán memóriagyártók, az Intel megtapasztalta az első nagy inflexiós (irányváltásos) élményét. Ám három teljes évet vett igénybe, amíg megszületett a döntés, hogy kivonul a memóriagyártásból. A tétovázás már jó ideje rányomta bélyegét a cég belső és külső kommunikációjára. Ezért amikor bejelentették a stratégiai váltást, nemcsak a középvezetők nem csodálkoztak, hanem a vásárló nagyvállalatok sem.

Grove nem becsüli le érzelmi irányultságok, például a büszkeség problematikáját sem. A stratégiai inflexiós pont is azért nem pont, hanem folyamat, mert a vezetők – így saját maga – identitása általában szintén az előző sikersztorira épül, érzelmileg nehéz megválni tőle. Szerinte ilyenkor jelentkeznek a veszteségérzet, a gyász szokásos fázisai: a düh, a depresszió, az elfogadás és a cselekvés (miközben nem szépíti saját tétovázását sem, több versenytársat is megemlít példaként). Nem hagyja figyelmen kívül az üzletvitel finom, „puha” (soft) tényezőit sem, ám nem is misztifikálja ezeket. A helytállás nagy horderejű változásokban megkövetel bizonyos emberi képességeket. „A tárgyilagosságot, a bátorságot, hogy merj meggyőződésed szerint cselekedni, és a szenvedélyes céltudatosságot. (…) Ahhoz, hogy átjussatok a halál völgyén, az első feladatod megalkotni a lelki képet: milyen lesz a vállalatod, amikor kijöttök a másik oldalon. Ennek a képnek nem csak olyan világosnak kell lennie, hogy vizualizálni tudd, de elég élesnek is ahhoz, hogy egyszerűen leírható legyen fáradt, demoralizált és összezavarodott csapatodnak.”

Koncepciójában fontos szerepet kap az üzleti ösztön, mert puszta tények alapján lassú az előrehaladás. Ezenkívül mindenre érdemes odafigyelni, így például a középvezetőkre – az Intelnél ez még nem volt így a nyolcvanas években –, akik, közelebb lévén a piachoz, mindig hamarabb érzékelik az új szeleket. A kreatív együttgondolkodást elősegítő vitát Grove rendkívül hasznosnak tartja; olyan vállalati környezetet kell kialakítani, ahol mindenki szabadon érvelhet. Ez nem jelenti azt, hogy mindent véresen komolyan vesz, de mindent megfontol. A formálódó megérzéseket azonban kordában kell tartani, szögezi le. A tények által sugallt irány ellen is tudni kell érvelni. Einstein mondta, hogy „egy problémát nem lehet megoldani azzal a gondolkodásmóddal, amelyik azt létrehozta”. Grove számára ez az üzleti realitások közt így hangzik: „Ha most kirúgnának minket, és az igazgatótanács egy új vezetőt állítana be, mit gondolsz, az mit csinálna?”

Ne dőlj be annak, ha egy új termék vacaknak néz ki, tanácsolja még Grove, ez csak a kezdet. Mindig következtetni kell a lehetséges fejlődési lehetőségekre, még ha azok első látásra nem is olyan egyértelműek. Ezt nem kell szégyellni, a végeredmény a fontos, „hibás döntésekért senkinek sem állítanak szobrot”.