Folytatjuk a Piac & Profit egyedülálló sorozatát, amelyben a generációváltás folyamatát követjük végig egy magyar családi vállalkozásnál. Korábban már megszólaltattuk a leköszönő cégvezetőket, az utódokat, tanácsadókat és a dolgozókat is, most újra egy „külsős” mondja el a véleményét. Tóth Róbert hivatalosan coach-ként, de a valóságban inkább barátként segítette Andrást és Zsoltot a döntés meghozatala előtti nehéz, sok –ívódással teli hónapokban.
Hogyan kerültél kapcsolatba a MagiCom vezetőivel?
– Úgy tíz-tizenkét évvel ezelőtt találkoztunk a Kármán Tódor-díj átadásán. (Gasparetz András 2006-ban részesült az elismerésben. A szerk.) Azóta több, oktatással kapcsolatos dologban találkoztunk, míg egyszer, 2016-ban András megkért, hogy menjek el hozzájuk, ott vártak engem Zsolttal, és tárták elém a projektjüket, hogy leteszik a lantot, és segítsek nekik ebben a projektben.
Mi volt a véleményed a felvetésükről? Nem lepett meg? Hiszen egyikük sem öregedett még ki a szakmából…
– Háromféle cégvezetői viselkedési típust figyeltem meg eddig hasonló helyzetben. Az első típus nem ismeri fel a váltás szükségességét. Szerintem nagyon sok ilyen cégvezető van. Persze az ilyen emberek valószínűleg nem keresnek tanácsadót, de elég sok olyan vezetővel beszéltem, aki már kiégés közeli állapotban volt, és nem tudatosodott benne, hogy váltania kellene. Érezte, hogy már nem lelkes, hogy nem mennek a dolgok, de nem ébredt rá, hogy lehet, hogy VELE van a baj. A második típus – András és Zsolt is ezek közé tartozik – nem AKARJA folytatni a munkáját. Ő talált már egy másik életcélt, talán elfáradt, talán más pörgeti már és keresi, kinek adhatná át a munkát. András az oktatásban találta meg az új céljait, míg Zsolt a családjával szeretne több időt tölteni.
Van azonban egy harmadik típusú cégvezető is: aki arra jön rá, hogy nem TUDJA folytatni a munkát. Felépített egyedül egy vállalatot, ahol ő volt Isten után az első, aki mindenhez értett (mindenhez is). Azután egyszer csak ráébred, hogy már nem tud úgy a hasznára lenni a cégnek, ahogy kellene. Vagy kiöregedett, vagy a világ ment el mellette. Úgy érzi, már nem tudja megtanulni az új technológiát, megtalálni a hangot a fiatalokkal, vagy szembenézni a megváltozott piaci viszonyokkal. Nagyon becsülendő, ha ekkor azt mondja, inkább visszalép.
– Leginkább sehogy. Ha nem tudatos annyira, ha nincs elég önismerete ahhoz, hogy magától rájöjjön, ideje átadni a stafétát, akkor az nagyon nehéz pálya. Ezek az emberek felépítettek a semmiből egy céget, amit még akkor sem könnyű elengedniük, ha megvan a belső motivációjuk, ha ez nincs meg, ez reménytelen küldetés. Ez a döntés csak az ő önálló döntése lehet, nem erőltethetjük rá kívülről. Egy tanácsadónak nem is ez a feladata, hanem hogy bemutassa a rendelkezésre álló opciókat.
És milyen opciók lehetnek?
– Egy vezetőváltás tulajdonképpen nem nagy dolog, naponta megtörténik sok szervezetben, hiszen a tulajdonos és az operatív teendőket végző ügyvezető személye általában nem ugyanaz, így megvan a folytonosság. Egy kkv esetén azonban a tulajdonos és az ügyvezető személye sokszor – a MagiComban is – ugyanaz. Érthető okokból sok cég abban az ágazatban indul el és működik, amelyben a vezetője szakértő, amelyet ismer és megért. De előbb vagy utóbb elér egy ponthoz, amikor vezetőként már nem tud működni. Ilyenkor átadhatja a cégvezetést egy saját munkatársának, felvehet egy külsős szakembert, delegálhat egy családtagot, vagy el is adhatja az egész céget. De a legtöbben ezt csak így fogalmazzák meg: „szeretném, hogy működjön, de nem akarom én csinálni!” A MagiComnál tiszta a helyzet, Dénes veszi át az ügyvezetői szerepet, és a családtag Dóri lesz a gazdasági igazgató. Kérdés, hogyan lehet ezt úgy véghezvinni, hogy három év múlva is még meglegyen, és jól legyen a cég.
Mik lehetnek a buktatók?
– Számtalan lehetséges. Sok vezető nem akárkit keres utódjaként, hanem egy klónt, egy olyan embert, aki pont olyan, mint ő. Klónok viszont nem léteznek, ilyenkor lépnek be azok, akiket ismerünk és akikben megbízunk. A családtagok delegálása esetén a tulajdonosi érdekek minél erősebb érvényesülése, tehát a lojalitás az egyik fő szempont. Odamegy a gyerek, és azt csinálja, amit én mondok. Oké, de mi van, ha nem? Meddig vagyok képes elviselni, hogy az új ember másképp csinálja, amit csinál, vagy a gyerek nem pontosan azt teszi, amit mondok neki? Ezért nagyon tudatosan meg kell határozni az utódok döntési jogköreit, felhatalmazását, és ehhez tartania kell magát a leköszönő vezetőnek is. Nem rohangálhat be vörös fejjel a vezető irodájába a napi operatív döntések kapcsán.
– Egy tanácsadó elmondja, milyen lehetőségek állnak előtte, és rámutat az egyikre: neked ezt érdemes tenned. Az én hitvallásom szerint azonban legtöbbet akkor tehet egy külső ember, ha meghallgatja a vezetőt. Én egyébként coach vagyok, mert abban hiszek, hogy a vezetőben már ott van a megoldás, a saját jó megoldása. Ezért inkább kérdezek. Jó ez neked? Jó lesz ez neked? Miről ismered fel, hogy jó úton jársz? Hol leszel te és a céged három év múlva, ha ezt léped? Tehát inkább a vezető saját, belső megoldásainak megtalálására fókuszálunk. Nem azt keresem, hogy szerintem mi a legjobb megoldás, hanem olyan biztonságos keretet és körülményeket biztosítok, amiben a cégvezető kimondhatja, hogy mi az a megoldás, amire igazán vágyik, amit ő tud vállalni. És persze az úton, a döntés után is jól jöhet egy ilyesmi támogatás a vezetőnek. Szerintem az nem helyes, ha elveszem egy vezetőtől a döntés jogát, nem is beszélve a felelősségéről.
De mit csinálsz, ha nem jó felé megy a vezető?
– Kérdezek. Biztos vagy abban, hogy jó lesz ez így? Menj előre három évet, és írd le a képet, ahol a céged lesz három év múlva. Milyen lépéseken mennél keresztül? Honnan tudod, hogy sikerült a terved? Egy jó coach soha nem mondja, nem mondhatja, hogy ezt, vagy azt tedd. Szerintem András és Zsolt igazán tudatos és jó vezetők: felismerték a váltás szükségességét, jó időben váltanak, nem akkor, amikor már a piac kényszeríti őket, és felvállalták a döntésük felelősségét. Akinek egyébként a helyén van az önismerete, az egy tanácsadótól sem várja el, hogy döntsön helyette, csak a cselekvési lehetőségekről tájékozódik. Akkor jó, ha megkapod a szükséges információkat, de TE döntesz.
Mi a legnagyobb hiba, amit szerinted a folyamatban el lehet követni?
– A titkolózás, ha a folyamatot a szervezettől függetlenül, izoláltan hajtja végre a cégvezető. Amikor egyik nap bejelenti, hogy itt van Lajoska, mától ő a főnök, én mentem horgászni, sziasztok. A gyakorlat azt mutatja, hogy vannak bizonyos lépések a generációváltás során, amiket nem lehet megkerülni. A cégnek tudnia kell, a cégben dolgozó embereknek, a többi vezetőnek ismernie kell a helyzetet, a menetrendet, a saját helyét a folyamatban, és hogy mit jelent ez a jövője szempontjából. Ha ezt nem teszik meg, hanem egyik pillanatról a másikra kész tények elé állítják a céget, akkor egy profi szakember esetleg, ESETLEG, úrrá lehet a helyzeten, de ez akkor is nagyon gáz. A szervezet támogatása nélkül az új vezető magára marad.
Ha tippelned kellene, szerinted sikeresen véghezviszik a vezetőváltást a MagiComnál?
– Egy nagyobb összegben mernék fogadni a sikerre. Hosszú és tudatos volt a folyamat, nem láttam benne eddig olyan pontot, ami nem volt végiggondolva, és érzek bennük annyi erőt és intelligenciát, hogy képesek is legyenek elengedni majd, amit felépítettek, hogy ne akarjanak operatívan „visszanyúlkálni”. Bíznak a maguk által épített szervezetben és a második vonalbeli vezetőkben, jó az önismeretük is. Megengedik a fiataloknak, hogy a saját útjukat járják, ha segítség kell, mindig ott lesznek, de nem erőltetik rá magukat a szervezetre. Ha ez megy nekik, akkor szinte garantált a siker.
