A tehetség önmagában még nem érték

2015. november 19. csütörtök - 18:30 / piacesprofit.hu
  •    

A tehetség nem szökken szárba magától, gondoskodni kell róla ahhoz, hogy kiteljesedjen. De ha a tehetséges munkavállaló nem kötődik a céghez, tehetségét máshol kamatoztatja majd.

Minden, versenyképességét megőrizni kívánó vállalkozásnak elkötelezett, motivált és tehetséges munkatársakra van szüksége. Ehhez viszont elengedhetetlenül tisztáznunk kell, pontosan miben is legyen tehetséges az aktuális kolléga.  De egyáltalán ki a tehetség? Születni kell a kiválóságra, vagy bármilyen siker végső soron, az esetek túlnyomó többségében egyszerűen a halmozottan előnyös helyzetek logikus következménye? – ahogyan komoly és megalapozott szociológiai, pszichológiai kutatások állítják. A rejtett előnyökből, a szerencsés lehetőségekből, a családban felhalmozott kulturális tőkéből összeálló egyéni kulturális örökségünk előre megrajzolják teljesítményünk mintázatát? Vagy nem rajzolják meg perdöntő módon? És rajtunk múlik, hogy elérjük-e a kiválóság szintjét?

Egy cég kiváló működését az a munkavállaló lendíti leginkább előre, akinek a munkateljesítménye átlag feletti, magasan motivált, és jelentős fejlődési potenciállal rendelkezik. Ha ilyen emberrel találkozik a vezető, örül, és meg akarja tartani. Ha a vezető előrelátó, azon is elgondolkodik, hogyan fejlődhetne tovább a kolléga, mire lenne szüksége ahhoz, hogy minél inkább kibontakoztassa tehetségét saját maga és a cég érdekében.

Van egy kis baj

A magyar munkavállalók 90 százaléka nem elkötelezett a munkahelye iránt, 45 százalékuk aktívan állást is keres a meglévő munkája mellett. – áll egy a múlt hónapban megjelent újsághírben. A hazai munkavállalók mindössze tíz százaléka elégedett aktuális munkájával és csupán 17 százalék tartja magát igazán motiváltnak. A globális felmérést a „The Network” készítette, Magyarországon ötezren válaszolták meg a kérdőíveket. A megkérdezettek 58 százaléka külföldre is menne dolgozni akkor, amikor másik kb. félmillió munkavállaló ezt a lépést már meg is tette az elmúlt években.

App-generation, y, z

Az y és z generációk legjobbjai már nyelveket beszélnek, egészen másfajta igényekkel és elvárásokkal lépnek be egy munkahelyre, mint elődeik. Az unió munkaerőpiaca, előrejutási lehetőségei és a miénknél magasabb életszínvonala komoly szívó hatást gyakorol a legkiválóbb potenciális munkavállalókra. Legjobbjaink, kiválóságaink, tehetségeink – mint annyiszor történelmünk során – tovarepülnek, ha nem vigyázunk rájuk megfelelő módon, ha nem kapják meg a számukra szükséges motivációt, inspirációkat.

üzletember segíti egy biciklistát a sikerben

Kép: PP archív

„Az egyik alapkonfliktus az, hogy a digitális kor szülöttei, az úgynevezett y és z generáció, a húszasok, harmincasok nemzedéke egészen máshogyan viszonyulnak a tekintélypozíciókhoz, személyekhez, mint a korábban születettek. A sok esetben mohó és profitmaximalizálásra törekvő cégek vezetői továbbra is a megszokott, okos, jól nevelt múlt századi karakterek jelentkezésére várnak, amikor munkatársat keresnek. Azt szeretnék, hogy legyen úgy minden, mint eddig volt, az új fiúk várjanak türelmesen a sorukra, legyenek tisztelettudóak és serények, másszanak fel szépen, fokozatosan a matrózlétrára úgy, mint ők maguk is tették évtizedekkel korábban. Ezzel szemben az új fiúk, új lányok többsége nem az a nyugodt, szerény, töprengő fajta, mint esetleg korábban. Gyorsak, a praktikus (online) megoldások hívei, magasak az elvárásaik, és önérzetesek. Gyorsan szeretnének előrejutni a hierarchiában akkor is, ha nem feltétlenül esik egybe magasnak látszó önértékelésük és valóságos teljesítményük minősége. Win-win módon való beilleszkedésük a munka világába napjaink megoldásra váró feladványa” – mondta Tari Annamária, pszichoterapeuta

Talent pools
“Az un. korai tehetségmenedzsment programok már Magyarországon sem teljesen ismeretlenek. Egyre több közepes és nagyvállalat lát fantáziát abban, hogy kiemelkedően tehetséges fiatalokat (14-18 éveseket) támogasson különféle ösztöndíj programokon keresztül. Olyan fiatalokat, akik speciális talent pool-okban készülnek fel arra, hogy a világ jó nevű egyetemein szerezzenek diplomát, világszínvonalú szaktudást, nyaranta pedig az őket támogató cégeknél gyakorlati tapasztalatokat. Az előrelátó, hosszútávon gondolkodó vállalatok idejekorán kinevelik azokat a több nyelven beszélő, világlátott, magasan képzett szakembereket, akik 8-12 évvel később majd ringbe szállnak a cég színeiben. Hiszen tudatában vannak, a war for talent korszak már javában tart.”
Zeitler Ádám, Milestone Intézet

Mivel motiválhatók a legjobbak?

Nem tudom, mennyire közismertek azoknak a felméréseknek az eredményei, amelyek egyre inkább azt mutatják, hogy sok esetben az elismerés komolyabb vagy legalábbis ugyanolyan komoly motiváló erő, mint a pénz. Egy bizonyos életszínvonal fölött és életkor alatt nem elég csak az anyagi juttatásban gondolkoznia a vezetőnek, aki kiváló szakemberekből álló csapatot akar maga mellé. Az anyagi elismerés csak az egyik lába a kompenzációs programnak. Talán az önmegvalósítás lehetősége a másik, és a harmadik az a nehezebben meghatározható dolog, amit jó érzésnek, kihívásnak, egy vállalható, inspiráló ügyhöz való tartozásnak neveznénk.

A hosszú távú vállalati stratégia sikeres megvalósításához arra alkalmas emberekre lesz szükségünk. Átgondolt, megalapozott érveinknek, tehetségmenedzsment-koncepciónknak, programunknak kell lenni ahhoz, hogy a jó emberek minket válasszanak.

A tehetségek kezeléséhez itt talál néhány jó tippet!

Készítsünk kompetencia-mátrixot!

A PwC Magyarország néhány éve készített egy országos felmérést, melyben megállapítja, hogy hazánkban „egyelőre nagyon alacsony a tudatosan szervezett rotáció szintje, a válaszoló cégeknél még a 30 százalékot sem éri el ez a stratégia”. Ez a tény azért sajnálatos és egyben meglepő is, mert hazai és nemzetközi szinten egyaránt a megkérdezett vezetők igen hatékonynak tartják ezt a módszert az utánpótlás-nevelésben.

Miért jó, ha mindenki kiválasztott?
A legjobban teljesítők célzott tehetséggondozása hatékony stratégia lehet abból a szempontból, hogy a cég kimagasló eredményeket érjen el, mégis számos HR szakember azt állítja, hogy jobban megtérülő befektetésnek számít, ha egy szervezetnél a munkaerő nagy részét kitevő, átlagosan teljesítő dolgozókra koncentrálnak.

Az a tény is igencsak meghökkentő, amit egy tudásmenedzsment-tanácsadó fogalmaz meg: „Tízből kilenc tehetségmenedzsment program köszönőviszonyban sincs a vállalati stratégiával: ‘egyszerűen’ csak fejleszteni és megtartani akarja a tehetségeket. A stratégia figyelembevétele nélkül még az sem biztos, hogy ki a tehetség, nemhogy az, hogy melyek a fejlesztés irányai” – mondja dr. Baranyai Attila, a Develor Zrt. szakértője.

Felettébb hasznos tehát, ha a tehetséggondozó program megkezdése előtt definiáljuk a cég, a munkakör, a vállalati fejlesztési stratégia szempontjai szerinti kulcskompetenciákat. A gazdasági racionalitás követelményeit figyelembe véve nem azért fejlesztünk, hogy a munkatársaink fejlettek és okosabbak legyenek! A cél, végső soron, a működési hatékonyságunk növelése.

Ha mindehhez még jól definiált, egyértelmű mérőszámokat is rendelünk, és időről időre ennek alapján ellenőrizzük az előrehaladást, nagyot nem tévedhetünk. Nézhetjük, milyen a fejlesztésben részt vevők fluktuációs rátája, vagy az előléptetettek között milyen arányban képviseltetik magukat. Mit mutat az érintettek éves kompetenciaértékelése?

A tehetség – néhány kivételtől eltekintve – nem tör utat magának! Az ellenkező állítás bár nagyon jól hangzik, nem igaz! Inkább önmagunk megnyugtatásáról és a felelősségünk hárításáról szól, mint a tehetség működésének valódi természetéről! A személyes ambícióknak térre, impulzusokra, lehetőségekre és támogatásra, bizalomra van szükségük.

Mindezeket biztosítani kell a diákoknak az iskolában, munkatársaknak a vállalkozásokban. Számtalanszor tapasztaljuk, hogy szociális vagy mentális okok miatt a tehetség láthatatlanul elzárva marad, nem hasznosul, nem szökken szárba. A tehetségeknek szakszerű, személyükre szabott készségfejlesztésre is szükségük van. Megfelelő önismeret, szociális kompetenciák (együttműködési és kommunikációs készségek) híján a tehetség nem fogja tudni megmutatni magát a világnak – kapcsolódnak ide Bajor Péter, a Magyar Tehetségsegítő Szervezetek Szövetségének elnökének gondolatai.

Mindannyian sokszínűek vagyunk a tehetségeinkben! A bennünk és munkatársainkban rejlő potenciál, ha nem is végtelen, bizonyosan nem elhanyagolható! Messzire juthatunk általa, ha ügyesen bánunk vele.

Héjja Csaba
coach
[email protected]

Feliratkozom a(z) Cégvezetés & irányítás téma cikkértesítőjére. A megjelenő új cikkekről tájékoztatást kérek