Honnan érkeztél a gasztrobizniszbe?
– A nyolcvanas években a szüleimé volt az első budapesti privát kávéház a Várban, a Pierrot. A család sok időt töltött a helyen, gyakorlatilag ott nőttem fel. Ez a háttér megfertőzi az embert, és függetlenül attól, hogy mit tanul, mit dolgozik, kialakul egy erős emocionális kötődés. A Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen végeztem (ma Budapesti Corvinus Egyetem – a szerk.), diákként dolgoztam a Citibankban és az utolsó szemeszterben a legnagyobb német tanácsadó cégnél, a Roland Bergernél. A szüleim nagyon komolyan vették André Kostolany mondását, hogy a legjobb befektetés a saját gyermekünk taníttatása.
Vendégszemesztereken vettem részt a kölni egyetemen, a Harvardon, a Yale-en, jártam a Georgetownra, hogy minél több emberrel találkozzak, aki tágítja számomra a világot. 1999-ben, amikor lediplomáztam, menő volt stratégiai tanácsadónál elhelyezkedni, ezért visszamentem a Roland Bergerhez. Közben az egyik barátommal alapítottunk egy fintech startupot, hogy létrehozzuk a világ első mobilfizetési rendszerét. Csakhogy az épp akkor készült el, és – micsoda véletlen! – a cég CFO-ja egy volt roland bergeres kollégánk volt. Csatlakoztunk hozzá, és Bécsben felépítettük a céget. 2002 végén elindult a szolgáltatás, de a dotcom-lufi kidurranása megtörte a szárnyalást. Visszatértem a tanácsadói karrierhez: a Boston Consulting Group (BCG) budapesti irodájában dolgoztam, ami remek iskolának bizonyult. Megtanultam a strukturált gondolkozást, a gyors problémamegoldást és azt, hogy helytálljak váratlan helyzetekben. Mindazt, ami nélkülözhetetlen, ha sikeres üzletember akarsz lenni.
Miért döntöttél úgy, hogy beszállsz a családi cégbe?
– A BCG remek üzleti iskola egy fiatal közgazdász számára, de folyamatosan startupban gondolkoztam. Virtuálisan legalább száz céget felépítettem, aztán ezeket az ötleteket eldobtam vagy azért, mert nem haladtak a tárgyalások, vagy azért, mert kiderült, az ötletben még sincs akkora komparatív előny. Közben ott volt a családi cég és a BCG-s kollégáimmal rájöttünk, hogy a legjobb startupötlet annak a felpörgetése. Megvolt a vállalkozás, az évtizedes hagyományok, a hozzáértés, a működő szervezet, én pedig hoztam azt a szemléletet, ami nem volt jellemző ebben az iparágban. Azt gondoltam, ha üzleti hátterű ember vezet egy vendéglátó-ipari cégcsoportot, az működni fog. Kivettem egy év szabadságot, és elvégeztem a Hyatt Corporation és a Hotel Victor által szervezett egyéves general manager és F&B tréninget Miamiban. A történelem ismétli önmagát, amikor a szüleim voltak huszonnyolc-harminc évesek, ők is ezt tették.
– Elmondtam a szüleimnek, hogy milyen éttermeket fogunk építeni, milyen mögöttes üzleti filozófiával, milyen szervezetet képzelek el, milyen funkciókkal, és hogyan fogom létrehozni. Nyilván volt benne sok őrültség. A szüleim is kétkedve fogadták, különösen, hogy küzdelmes évtizedek álltak mögöttük, olyan időszak, amikor például a 21-et háromszori nekifutásra sem sikerült megnyitni, mert a hatóságok nem engedélyezték a profilváltást. Nem értették, hogy miért igazolok a vendéglátóiparba a profi multitól. Hatalmas volt köztünk a konfliktus, de ez a klasszikus tankönyvpélda, amikor a családi cégben megjelenik, és helyet kér a következő generáció.
Mi hozott megoldást?
– A szeretet, ami az elkerülhetetlen és szükséges konfliktusokon is átsegített bennünket. Azért lett sikeres a családom, mert karakteres és intenzív emberekből áll, akik létre tudtak hozni valamit, miközben felneveltek egy szintúgy intenzív és karakteres gyermeket. A harmincévesek magabiztosságával tudtam, hogy lesz energiám megvalósítani, és sikerre vinni az elképzelésemet. Ma én vezetem a családi vállalkozást, de a szüleim és a feleségem is részt vesznek a cégben. Én a stratégiára, a termékekre és a növekedésre fókuszálok, az édesanyám pedig nagyon sok operatív és praktikus kérdéssel foglalkozik, például a HR-rel, az édesapám pedig a kontrollingért felel.
Mi a fontosabb a vendéglátásban: a stratégiai szemlélet vagy a gasztronómiai tudás?
– A gasztronómiában, ellentétben az egészségüggyel vagy az autóiparral, alacsonyabb a belépési korlát. Viszonylag egyszerű összegyűjteni egy kávézó vagy egy bár megnyitásához szükséges tőkét. Éppen ezért ilyen üzletek naponta születnek és zárnak be. Az alacsonyabb beruházási igény nem jelenti azt, hogy üzleti tudásból is kevesebb kell.
– Szerintem nincs, de mivel nem vagyunk tőzsdei cég, semmi nem kötelez minket a folyamatos bővülésre.
Nem is terveztek tőzsdei bevezetést?
– Eddigi hitelből fejlődtünk, és ezen a jövőben sem változtatnék. A hitel fegyelmezetté teszi a céget, algoritmust ad a feladatoknak. Az, hogy meg kell felelni a bank elvárásainak, egy kisebb vállalkozásnál is kikényszeríti a cégszerű működést: üzleti terv készítését, rövid és hosszú távú stratégia kidolgozását. A Boston Consultingnál töltött évek erre jó iskolául szolgáltak. A tőzsdei jelenlét csak azt jelentené, hogy még több olyan dologgal kell foglalkoznom, ami távol tart a gasztronómiától. Ez egy örömcég, örömalkotással. Nem akarok behozni egy olyan külső faktort, amely ennek véget vetne.
Van érdekeltséged Bécsben és Marbellán, de nincs hazai vidéki városban. Nem is lesz?
– Attól függ, hogy mi a projekt, és mi a lehetőség. Vidéken biztos, hogy nem nyitok éttermet önmagában, de el tudok képzelni olyan érdekes projektet, amibe belevágnék. Idén azonban nem szeretnék sehol új helyet nyitni. Egyrészt, mert a cégcsoport növekedésével fajlagosan nő a potenciál a meglévő üzletekkel való foglalkozásban is. Eljutottunk arra a szintre, hogy hatékonyabb, ha az új étteremre szánt pénzt és időt a meglévők fejlesztésére fordítom. Másrészt nagyon intenzív kétéves növekedési időszakon vagyunk túl, sok éttermet nyitottunk sok piacon. Van egy indián mondás: most egy picit megállok, hogy utolérjen a lelkem. Ebben az évben magunkkal kell foglalkozni: a szervezettel, a meglévő helyekkel és azzal, ami boldoggá tesz. Szeretek borokat válogatni, kóstolni, részt venni a termékfejlesztésben.
– A fejlesztéseknél két tényező számít: vannak piaci folyamatok, amelyek mellett óriási hiba lenne elmenni, és vannak vágyak, amelyeket azért kell megvalósítani, mert örömet okoznak. Tíz éve és ma is elsősorban a szállodaipar vonz, de van a gasztronómiában is mondanivalóm. Úgy látom, hogy a munkaerő elérhetősége és a technológia fejlődése két irányt hoz az éttermi kultúrában. Az egyik trend a még éttermesebb étterem, ahol profin megtervezett gasztrocsomagokkal – illatokkal, fényekkel, ízekkel – és igazi társasági élménnyel kényeztetik a vendégeket. Az emberek nem azért mennek étterembe, mert éhesek, hanem mert beszélgetésre, kikapcsolódásra, feltöltődésre vágynak. Az a hely lesz versenyképes, ahol ezt magas szinten kiszolgálják. A másik irány viszont a hatékonyságra fókuszál: mérnökien tervezett ételek, megfelelő mennyiségű tápértéket tartalmazó helyettesítő termékek – folyadékok, kapszulák – fogják megoldani a mindennapi táplálékszükségletet. Tíz év múlva már nem lesz szükség emberre bizonyos termékek elkészítéséhez és a fogyasztóhoz kerüléséhez. A gépbe bemennek az alkotóelemek, kijön a hamburger, amit az önvezető autó házhoz visz, a megrendelőnek pedig jelzi az app, hogy megjött az étel. Ennél olcsóbb táplálkozás nem létezik. A növényi alapú étkezés terjedése is új utakat nyithat. Nem azért eszünk ennyi húst, mert a szervezetünknek erre van szüksége, hanem mert a gasztrokultúránk az állati termékekre épült. A konyhatechnológiai tudás fejlődésével egyre kiválóbb ételeket fogunk növényi alapanyagokból készíteni. Egy jó húsmentes étteremben fel sem tűnik majd, hogy nem ettünk húst.
Minden éttermed sikeres?
– Igen, mert figyelünk. Ha nem olyan a piaci visszajelzés, mint vártuk, azonnal reagálunk, és átalakítjuk az éttermet. Soha nem kellett bezárnunk egyetlen helyet sem, de ez nem jelenti azt, hogy soha nem is fog kelleni. A nagy számok törvénye szerint ebbe a pofonba is bele kell fussunk valamikor, remélem, minél később. Nálunk a cégben tilos úgy kezdeni egy mondatot, hogy az a gond, hogy… Az én filozófiám szerint vendéglátással foglalkozó gazdasági vállalkozás vagyunk, ahol nincsenek gondok, csak kihívások. Nem a problémát keressük, hanem ha megjelenik, kezeljük. Például attitűdváltással: ma nem vendéglátó ipari szakembereket keresünk, hanem érdekes karaktereket. Akár külföldön.
– Ausztriában. A diverzifikáció a gasztrobizniszben is fontos. Budapesten sem egyfajta gasztronómiát képviselünk, és nem is szeretnék csak Magyarországra koncentrálni.
De több helyet nyitottál a Várban, egymáshoz közel.
– A klaszterelmélet a vendéglátásban is működik. Az egymáshoz közel nyitott éttermek rövid távon lehet, hogy kannibalizálják a vendégeket, de hosszú távon növelik a negyed vonzerejét. Nem ugyanazt a tortát szeleteljük, hanem megnő a torta, amit felosztunk.
Továbbviszik a gyerekek a Zsidai-csoportot?
– Négyen vannak, egyiken sincs nyomás. Inkább magammal szemben elvárás, hogy olyan vonzóvá tegyem a céget – a munkánkat, a kollégáinkat –, amiben ők részt akarnak venni akár operatívan vagy tulajdonosként. A családunkban alapelvárás, hogy mindenki többfélét kipróbáljon. Ha valaki orvos vagy mérnök lesz, továbbviheti a céget tulajdonosként. Az is egy szerep, amit meg kell tanulni.
