Az életünk és a munkánk is merőben átalakult az elmúlt egy évben, ami a vezetők szerepét is a korábbitól eltérő megvilágításba helyezte: máshol van a fókusz, mint korábban, mivel a munkavállalóknak is más igényeik vannak.
„Iparágtól és cégtől is függ, hogy milyen mértékben alakult át a vezetői szerepkör és a felelősségvállalás mértéke, azonban a helyzet garantáltan mindenkit érintett. A vírushelyzet gazdasági okai és következményei bár másként hatottak a különböző cégekre, az emberekhez és a csapathoz való hozzáállás elvárása ugyanaz volt, hiszen a személyzet állapota óriásit változott az elmúlt egy év alatt. Ma az együttműködés elsődleges alapja a bizalom és a stabilitás kiépítése, amire valamennyi munkavállalónak szüksége van – ennek megteremtése lett az elsődleges vezetői feladat” – fejtette Nemes-Nagy Szilvia, a Performia Hungary Kft. ügyvezető-tulajdonosa, szervezési-toborzási szakértő.
Újra kell írni a szabályokat
Ez a vírushelyzet egy új empatikus, folyamatos és következetes kommunikációt kívánt meg a felsővezetőktől és a középvezetőktől egyaránt. Itt azonban nem ért véget a folyamat, ugyanis a határokat és a szabályokat is újra kellett írni.
Vezetőként nem elegendő megalkotnunk az új irányelveket, de példát is kell mutatnunk, hiszen az egyébként is sérülékeny munka-magánélet egyensúly most kiemelt figyelmet érdemel. Korábban is többet kellett volna foglalkozni az emberekkel, de akkor még máshol volt a fókusz. Minél érzékenyebbek az emberek, annál több figyelmet kérnek” – vallja a szervezési-toborzási szakértő.
Természetesen egy empatikus vezetőnek ez nem okozott gondot és odafigyelt az emberi tényezőkre, de a vezetők nagy többsége nem így reagált: nem sokat foglalkoztak a személyzeti problémák megoldásával, hiszen ők inkább a termelési folyamatokra, gazdasági mutatókra, munkagépfejlesztésre, beszállítókra koncentráltak.
„Azok a vezetők vizsgáztak jól az elmúlt egy évben, akik számára az egyén, az ember, mint alkalmazott, nem egy gép vagy egy megfoghatatlan, kiszámíthatatlan, kezelhetetlen terület, hanem szerves része a vállalkozás mindennapi életének. Ők valóban időt, energiát és figyelmet szenteltek a csapatépítésre, empatikusan kezelték az egyének problémáit” – mondta Nemes-Nagy Szilvia.
Akik nem értenek az emberekhez...
Akár újratervezésről, akár a régi csapat újrahangolásáról volt szó, az emberi odafigyelés nélkül ez bizony sokaknak nehezen ment. „Sajnos a tapasztalatok alapján a cégvezetők csekély százaléka boldogul jól az emberi tényezőkkel” – tette hozzá a szakértő.
Hogy meddig tart a jótékony kontroll, illetve a törődés, az függ a cég kultúrájától, a munkamoráltól, de leginkább a cégvezetőtől. Nagy szerepet játszik, hogy ő maga mit képvisel és mi az, amit ezáltal közvetít.
„Szerintem az igazi kihívás az, és később is az lesz, hogy a vezetők képesek lesznek-e a munkatársakból, alkalmazottakból ütőképes, motivált, hatékony csapatot építeni, és ezzel továbbfejleszteni a céget. Az a vezető, aki azt hajtogatja, hogy „Én az emberekkel nem foglalkozom és nem is akarok, arra ott van a HR”, az az ember egyetlen dologra hívja fel a figyelmet: „Nem vagyok jó vezető! Nem értek az emberekhez!” – osztja meg az ügyvezető-tulajdonos.
Azonban nem beszélhetünk úgy a sikeres vezetésről és vezetői gyakorlatról, hogy ne vessünk egy pillantást a munkatársakra, - akik velünk együtt dolgoznak a célokon - vagy ne vizsgálnánk meg szélesebben a vezető teljes környezetét.
Lényeges a vállalaton belüli közös értékrend lefektetése is, a közös szabályok és megoldások megalkotása, tekintettel arra, hogy az egyének mit várnak el. Egy alkalmazottból vezetői hozzáállással jót és rosszat is ki lehet hozni. Minden attól függ, hogy a vezető mennyire képzett és tudatos. Mivel mi a Performiánál folyamatosan toborzunk, a teszteredményekben látjuk, hogy az emberek érzelmi állapota jelentősen és általánosan romlott” – vallja a szervezési-toborzási szakértő.
Túl a babzsákokon és a csocsóasztalon
A négyszemközti beszélgetések és visszajelzések is felértékelődtek az elmúlt évben, hiszen csak ilyen módon érhetőek el az egyének a csapaton belül. Vizsgáljuk meg, mi hiányzik most a legjobban a munkatársaknak, és arra induljunk el, persze a cég határait figyelembe véve, mégis elérve, hogy valóban motiválóan hassunk rájuk.
„Korábban is fontos volt a beszélgetés a kollégákkal, most viszont kizárólag így szerezhetünk információt a hogylétükről, a motivációjukról, az esetleges nehézségeikről és szükségleteikről. Ugyanígy fontos a munkavállalói élmény biztosítása, és itt nem a babzsákokra, vagy csocsóasztalra gondolok. Az igazán jó cégek folyamatosan felmérik a dolgozói igényeket, elégedettséget, ami alapján személyreszabott élményeket, inspirációt tudnak nekik nyújtani. Ez segíti azt a bizalmi kapcsolat kialakítását, ami építi és segíti a cég fejlődését. Amelyik vezető ezt nem veszi figyelembe, az sosem lesz annyira sikeres, mint amennyire sikeres lehetne” - fejtette ki az ügyvezető-tulajdonos.
A kihívások hálójában persze azt is ajánlott tudatosítanunk magunkban és kollégáinkban is, hogy a vezető is ember: neki is van magánélete, esetleg családja, vagyis úgy kell elérhetőnek és kiszámíthatónak lennie, hogy ő is egyensúlyban maradjon, mert csak így tud helytállni jelenlegi szerepében.
„Az egyik legfontosabb üzenetem a vezetőknek, hogy egyik vezető sem lehet sikeresebb, mint az általa vezettet csapat tagjai. Ez abban mérhető, hogy az egyes feladatok elvégzésre képes-e megszerezni a hajlandóságot. Mivel ezzel a képességgel nem születik minden vezető, ezért ezt meg lehet és meg is kell tanulni. A kérdés csak az, hogy belátják-e és hajlandóak-e önmaguk fejlesztésére, képzésére. Mert itt kezdődik minden” – zárja Nemes-Nagy Szilvia ügyvezető-tulajdonos és szervezési-toborzási szakértő.
