Húsz százaléknyi teljesítményjavulás óriási, sokan hatalmas összegeket áldoznának olyan tanácsadókra, akik képesek ezt a szervezeten belül elérni. Pedig a megoldás pofonegyszerű. Amennyiben sikerül az alkalmazottak beszámolói alapján azonosítani az alacsony hozzáadott értékű feladatokat, megszüntetni, másnak delegálni vagy kiszervezni őket, egy átlagos dolgozó heti egy napot képes a fontosabb feladataival tölteni. Ennyi.
Persze az elmélet sokkal egyszerűbb, mint a gyakorlat, éppen ezért rendkívül fontos, hogy hozzáértő vezető felügyelje a változásokat. A fizikai munkásokkal szemben ugyanis a szellemi dolgozók maguk birtokolják és osztják be a munkavégzésük legfőbb eszközét - a szürkeállományukat. Emiatt nem is lehet a hagyományos ösztönzőkkel - magasabb bér, termelékenységfokozó programok, átszervezések - magasabb fokozatba kapcsolni őket, mivel ezeket könnyedén kicselezik vagy figyelmen kívül hagyják, rossz esetben teljesen ellenállnak nekik.
Azonban a változások módját és mértékét teljesen a dolgozókra bízni szintén botorság. Egyrészt kikerülnek a szervezési folyamatok a menedzser kezéből, így könnyen átláthatatlanná válnak, másrészt az alkalmazottak könnyen elvethetik a sulykot, akár túlzottan leszűkítve a munkakörüket, akár rengeteg feladattal túlterhelve magukat. A vezető feladata tehát ebben az esetben, hogy beosztottjait az arany középúton tartsa. Ezt a feladatot általában három irányból szokták megközelíteni a menedzserek:
Találjon ki valami szokatlant
Thierry Andretta, a francia Lanvin divatcég vezérigazgatója meglepő ötlettel állt elő 2011-ben: meghirdette az "e-mail nélküli szerdákat", mivel úgy gondolta, a cég dolgozói túl keveset kommunikálnak egymással szóban. Az Atomic Object michigani szoftvercég értekezletein mindenkinek állva kellett maradnia, hogy koncentráltak maradjanak és rövidre fogják a mondandójukat. Marissa Mayer, a Yahoo legendás vezérigazgatónője megszüntette az otthoni munka lehetőségét, hogy a dolgozói együttműködőbb, innovatívabb környezetben dolgozzanak.
Az ilyen lépések természetesen elég kockázatosak, hiszen a dolgozóink egy részét biztosan felidegesítjük azzal, ha kizökkentjük őket a napi rutinból. Ahhoz, hogy a váltás valóban hatásos legyen, érzéketlenül véghez kell tudni vinni és mindemellett nem árt, ha előállunk mellé egy jó indokkal. Segíthet az elfogadásban az is, ha csak ideiglenesen vezetünk be egyes változtatásokat, majd megbeszéljük az első néhány hónap tapasztalatait az alkalmazottakkal.
Építsen ki hatékony támogatórendszereket
A hatékony támogatórendszer kiépítése azonban lehet rombolás is. Néhány évvel ezelőtt a UBS Wealth Management számára nyilvánvalóvá vált, hogy a növekedésük egyik legfőbb gátja a nehézkes és konzervatív költségvetési folyamatuk. Amikor kiiktatták a felülről irányított rendszert és rábízták az árazás felelősségét a kereskedési egységek vezetőire világszerte, nemcsak azt sikerült elérni, hogy az üzlet növekedett jobban, hanem az ügyféltanácsadóik, azaz a szellemi alkalmazottaik is több felelősséget érezhettek a vállukon, mint valaha.
Járjon elöl jó példával
Légy a változás, amit szeretnél látni a világban - mondta annak idején Gandhi, a mondást pedig a céges világban is lehet alkalmazni. Ha azt szeretnénk, hogy a dolgozóink felelősek legyenek a saját termelékenységük növekedéséért, hagyni kell őket ebbe az irányba mozdulni. A felelősség egyensúlyának megváltoztatása a hierarchia különböző szintjein álló alkalmazottak közt segíthet abban, hogy a dolgozók elkezdjenek hatékonyabban munkát végezni.
Ennek ékes példája, Ross Smith, aki a Microsoft Lync nevű csevegő- és videokonferencia-alkalmazásának tesztjeit vezette. Miután a program 2010-es verziója piacra került, a cég megbízta Smith-t, hogy szervezze át a részlegét a következő verzió tesztjeihez. Smith azonban nem rakosgatta ide-oda 80 főnyi legénységét, hanem megkérte őket, hogy maguk válasszák ki, a négy csapatból melyikbe tartoznának leginkább. Sem anyagi, sem egyéb ösztönzőket nem alkalmazott, mindössze annyit, hogy maguk válasszák ki, mivel szeretnének a leginkább foglalkozni. Mivel a dolgozók alaposan utána akartak járni, hol mire számíthatnak, az átszervezés a vártnál több időt igényelt, de sikerült vele elérni azt, hogy az alkalmazottak 95 százaléka teljesen vagy valamelyest elégedett volt a változásokkal.
A cikk a Harvard Business Journal alábbi blogbejegyzése alapján készült.
