Kazi Károly szerint nem lehet egy az egyben válaszolni arra a kérdésre, hogy miben rejlik a cég és a vezető sikerének titka, de egy biztos, kitartás nélkül nem megy. Ő rémült meg ugyanis a legjobban akkor, amikor hirtelen rábízták a BHE Bonn Hungária vezetését.,

– Kezdő villamosmérnökként a Műszaki Fizikai Kutatóintézetben helyezkedtem el, igaz kutatóként is elsősorban a tudományos eredmények gyakorlati életben való hasznosítása érdekelt. Egy meghívásnak köszönhetően 1990-től két évig Japánban dolgoztam és ott szembesültem azzal, hogy alaptalan az a kishitűség, önbizalomhiány, amely az akkori – minimális nemzetközi gyakorlattal rendelkező - magyar mérnököket jellemezte. 35 évesen frissdiplomás japán mérnököknek kellett gyakorlati tudást átadni.

Amikor hazajöttem és visszamentem az akadémiai szférába, egyértelművé vált számomra, hogy arra az alkalmazott kutatásra, amelyet az intézetben én végeztem, nincs szüksége a világnak, hiszen – a COCOM tiltólista megszűnésével - az itthoni előállítási költségeknél sokkal olcsóbban lehetett az eszközöket beszerezni a globális piacokon. Csatlakoztam az akkor két főt foglalkoztató, többségében német tulajdonban lévő, induló céghez alkalmazottként. Együtt építettük a vállalkozást az alapító Solymosi Jánossal, a már nála dolgozó Juhász Kálmánnal, s a kicsit később csatlakozó Mirk Zoltánnal. Juhász Kálmán később kivált a cégből, saját céget alapított, s mi pedig hárman fokozatosan, több lépcsőben kivásároltuk a német tulajdonost és ma is együtt vagyunk tulajdonosok és együtt vezetjük a céget.

dr. Kazi Károly
Kép:PP/Hatlaczki Balázs

Három dudás egy csárdában?

Nem mondom, hogy soha nem vitázunk, de soha nem vetélkedünk egymással és nem akarjuk legyőzni a másikat. Persze előfordult, hogy kiabáltunk, mert más a habitusunk. Egyikünk szárnyal, másikunk óvatosabb, a harmadik inkább pénzközpontú. Az is előfordult, hogy valamelyikünk arra az álláspontra jutott, hogy ez így nem megy, váljunk szét. De a végén mindig megtaláltuk a kompromisszumos megoldást, hiszen ha ketten ugyanazt mondják, valószínű, hogy a harmadiknak nincs igaza. A három lábon állás épp ezért stabilitást ad: valaki az adott kérdésben a mérleg nyelve. Fontos az is, hogy már a legelején felosztottuk a vezetői szerepeket. Mindenki azt a területet kapta, ahol a legjobb volt: hármunk közül Solymosi János felelt és felel ma is a marketingért, Mirk Zoltán a cég műszaki, operatív vezetéséért, én pedig úgy általában a cég vezetéséért, pénzügyi, szervezeti kérdésekért, a dolgozókért. Visszatekintve sok rossz lépéstől mentette meg a céget, hogy a döntésekben több szempont érvényesült és volt kontroll a vezetőségen belül. De ha minden kérdésben egymásra várnánk, megállna a cég. Ezért a cég jelenlegi struktúrájának kialakulása óta az a gyakorlat, hogy – amennyiben nem érint stratégiai kérdést, akkor - egyénileg döntünk bizonyos értékhatárig. A plafon a cég fejlődésével párhuzamosan tágult: amikor kicsik voltunk és tízmillió forint volt az árbevételünk, egy-egy millió forintos beszerzésnél is kikértük a társak véleményét, ma ezt már több tízmilliós nagyságrendű döntéseknél sem feltétlenül tesszük meg.

Gazdagréten egy lakásban kezdték tervezni az áramköröket, projektről projektre élt a cég. Ma pedig több mint 100 főt foglalkoztató milliárdos vállalat, amely Indiától Amerikáig hatalmas piacokra szállítja a saját maga által fejlesztett termékeket. A cég profilja alapvetően nem változott a 25 év alatt, a volumen azonban jelentősen megnőtt. Hogyan élték túl a növekedéssel járó nehézségeket?

Az első nagy döntésünk akkor volt, amikor a lakást kinőttük, és új irodába kellett költöznünk. Szerencsénk volt – és állítom, hogy a cég egész életét végigkísérte a szerencse –, mert Újpesten a kutatóintézet nagyon olcsón felajánlott nekünk egy általa éppen kiürített területet. Az is segítette a növekedést, hogy a munkatársainkat mindig magunk elé helyeztük. Még a kezdeti forráshiányos időkben, amikor megjött az amerikai partnerünktől a csekk a munkánkért, rohantunk a bankba beváltani. Karácsony előtt volt, és ebből tudtuk volna kifizetni a dolgozóinkat. A kilencvenes években azonban a bank csak három hónapra vállalta a csekk beváltását. Azonnal bankot váltottunk, és a saját megtakarításunkat biztosítékként felajánlva az újonnan választott pénzintézet beváltotta a csekket. Ez is egy lökést adott ahhoz a – mai napig fontosnak tartott – pénzügyi politikához, hogy ne hitelből bővüljünk, hanem a gyors növekedés helyett az organikus fejlődés útját járjuk. De persze volt, amikor buktunk. Előfordult, hogy egy spanyol partner csődbe ment, mire leszállítottuk a megrendelést, és nem tudott fizetni. Valószínűleg sokkal többet és nagyobbakat buktunk volna, ha nem hárman hozzuk a döntéseket. Az is a növekedéshez kapcsolódó döntésünk volt, hogy saját CNC gépekkel felszerelt mechanikai műhelyt hozzunk létre. Ezt még megvalósítottuk saját forrásból, de a 2008-ban elkezdett, a 21. századi technológiának megfelelő, 2,3 milliárd forintos telephely beruházáshoz már hitelt vettünk fel. Mindig olyan infrastruktúrát hoztunk létre, ami támogatta a cég fejlődését. Sokszor hallottuk más tulajdonosoktól, hogy nem úgy kell vezetni a vállalatot, hogy a megtermelt vagyont költöd, hanem úgy, hogy a bank pénzét. Ezeket a cégeket a válság többnyire elsodorta.

Hármójuk közül miért ön volt alkalmas a cégvezetésre?

Nem voltam alkalmas, sőt! Kétségbe estem, amikor a német tulajdonos megkért, hogy legyek én a cégvezető. Mérnök voltam és vagyok, menet közben tanultam a cégvezetés fortélyait. Könyvekből próbáltam megtanulni a könyvelést, HR-t, pénzügyeket. Aztán rájöttem, nem kell mindent profi szinten tudnom, arra vannak az ahhoz értő kollégáim. Nekem csak arra kell odafigyelni, hogy a feltételek adottak legyenek a kiváló munkavégzéshez. Szerintem a mai napig rengeteg hibával irányítok, de az ajtóm mindig, minden munkatárs előtt nyitva áll. Hozzám bármilyen problémával be lehet jönni. Általában megtalálom a hangot az emberekkel. A sikereket pedig soha nem éreztem a magam érdemének, amit elértünk, az a csapatot dicséri. Ezt az élet meghálálta: úgy érzem, bíznak bennem azok, akik velem dolgoznak. A kezdeti időkben nagyon családias volt a cégben a hangulat, a munkatársaink úgy érezték, közös a kockázat is, nem csak az öröm. A kis közösség összetartása jelentősen hozzájárul a hatékony munkavégzéshez, és ahhoz is, hogy a dolgozók jól érezzék magukat a munkahelyen. A családias légkör megtartására törekszem ma is, bár ez a 107 főnél már nem lehetséges. Ennél a cégméretnél reálisabb az a törekvés, hogy kisebb körben érvényesüljön a családias jelleg. Úgy szoktam fogalmazni, hogy a cég egyre inkább egy falu, amelynek sikerét több, együttműködő család tudja garantálni: egy-egy részleget irányító vezető feladata tehát, hogy szűkebb környezetében megteremtse a családias légkört.

Ezek szerint a feladatok delegálása nem okozott gondot.

Olyannyira nem, hogy – ellentétben néhány más vezetővel – én annak örülök, hogy ha nekem csak aláírásra hozzák a feladatokat. A stratégiaalkotás továbbra is elsősorban a három tulajdonos közös döntése, de ebbe a folyamatba egyre több vezető kollégát bevonunk, s minden más feladatot a növekedéssel párhuzamosan igyekszünk folyamatosan delegálni. Az én elvem, hogy akkor vagyok boldog, ha nálam okosabb emberek vesznek körül. Ez a szempont érvényesül a munkatársak kiválasztásában is. Isaac Newton mondata – Én távolabbra láthattam, de csak azért, mert óriások vállán álltam – nagyon fontos vezetői hitvallásom. A sikerben kulcsszerepe van annak, hogy hagyjuk az embereket érvényesülni a maguk területén és elismerjük a munkájukat. Talán ennek is köszönhető, hogy mi nem azért szembesülünk a munkaerőhiánnyal, mert elmennek tőlünk az emberek, hanem mert folyamatosan bővülünk. Előfordul, hogy egy-egy fiatal külföldön próbál szerencsét, vagy kiválva tőlünk inkább saját céget alapít, de arra is volt már példa, hogy valaki sírva kérte, vegyük vissza.

dr. Kazi Károly
Kép:PP/Hatlaczki Balázs

Hogyan lehet jó munkatársakat, vezetőket találni?

A tapasztalataink szerint a vezetőket érdemes házon belül kinevelni, nem célszerű kívülről felvenni. De a munkatársak közül sem könnyű kiválasztani a vezetésre leginkább alkalmas személyt. A kollégák csak a szakmailag legjobbat fogják elfogadni, de egyáltalán nem biztos, hogy az, aki jó a saját szakterületén, az vezetői kvalitásokkal is rendelkezik. És előfordulhat az is, hogy egy szakmailag gyengébb munkatárs kiváló vezető lenne, mert tud motiválni, csapatot építeni és összetartani, strukturáltan gondolkodni. Ez egy nehezen megoldható dilemma, amivel nap mint nap szembesülök, és nem tudom rá a tökéletes választ. Tipikus magyar probléma, hogy mindenki addig megy előre a ranglétrán, amíg el nem éri saját alkalmatlanságának szintjét. De amikor megreked, és már nem olyan eredményes, nem minősítik vissza és nem tudja a helyét átvenni más, aki alkalmasabb lenne a feladatra. Hiába látom valakiről, hogy szuper vezető lenne, ha nem kiváló a szakterületén, nem fogadják el a beosztottjai. Egy kis- vagy középvállalatnál ez óriási probléma, míg egy multinacionális nagyvállalatnál sokkal inkább megteheti a legfelső vezető, hogy a kollégák bevonása nélkül dönt személyi ügyekben. Ez a különbség a családias légkörből fakad szerintem. 2012 nagyon rossz évünk volt, de akkor sem bocsátottunk el senkit, sőt a 160 milliós veszteség ellenére is bővültünk három fővel. Tettük ezt azért, mert az újak alkalmazása nagyon sokba kerül: ha felveszünk egy frissdiplomást, legalább másfél év kell, hogy beletanuljon az itteni folyamatokba és birtokában legyen a gyakorlatnak, és még legalább két év, hogy a munkája révén visszatermelje azt is, amit belefektettünk. Hagyományosan jó a kapcsolatunk az egyetemekkel. Ennek köszönhetően megvalósítottuk a duális képzés speciális változatát: foglalkoztatunk hallgatókat, akik mire kézhez kapják a diplomájukat, már tisztában vannak azzal, hogy amit az egyetemen megtanultak, mire jó a gyakorlatban. Közülük válogatjuk ki az új csapattagjainkat.

Miért szeretnek itt dolgozni az emberek?

Csak olyan termékeket gyártunk, amit házon belül fejlesztettünk ki. De nálunk nem egy-egy részfeladaton dolgoznak a mérnökök, hanem projektcsapatokban végigvisznek egy teljes folyamatot a probléma elméleti megoldásától az arra szolgáló eszköz megtervezésén és legyártásán keresztül egészen addig, amíg a vevőhöz kerül a termék. Így mindenki szembesül vele, ha elrontott valamit, mert például az áramkört úgy tervezte meg, hogy a forrasztása nagyon nehéz, vagy a csomagolása nem ergonomikus, vagy túl nehéz. Ez remek visszacsatolás és folyamatos sikerélményt hoz egy mérnökaggyal gondolkodó embernek, hiszen látja a terve megvalósulását. Nem egy tégla a számára ismeretlen falban. Ez a struktúra viszont felvet egy másik HR-kérdést: ki lesz a legalkalmasabb arra, hogy egy-egy munkatársat értékeljen. Nem biztos, hogy az adott osztály osztályvezetője, hiszen valójában nem neki dolgozik, hanem a projektfőnök irányítása alatt csapatban, amelybe más osztályokról is kerülnek be tagok.

Tavaly a BHE Bonn árbevételének már 75 százalékát az export adta. Hogyan tudja egy kis magyar vállalat elfogadtatni magát, a termékeit a nemzetközi színtéren?

Költünk marketingre, mert kell személyes kapcsolatot építeni az ügyfelekkel. De nem igazán ennek köszönhetjük a sikereinket. A filozófiánk az, hogy a legnagyobb marketingerő a termékeink minősége és az, hogy mindent egyedileg, az ügyfél igénye szerint készítünk el. Az elmúlt huszonöt évben szerintem nem változott, hogy mi a jó üzletpolitika: akkor is és most is az a lényeg, hogy a partnert maximálisan és tisztességgel szolgáljuk ki. Értelemszerűen, amit korábban vonalzóval mértünk, azt ma lézerrel. A piac diktálta technikai változásokat követni kell, de emberileg az ügyfél a személyes kapcsolattartást, a türelmet és a termék vagy szolgáltatás minőségét értékelte akkor és értékeli ma is. Ha visszaküldenek javításra valamit, nem vitatkozunk, hogy garanciális vagy nem. Sőt, akár Indiába is elmegyünk, hogy a partnernek megtanítsuk használni, amit megvett. Számtalan minőségbiztosítási eljárás, tanúsítvány van, de ezek elsősorban arra jók, hogy a cég folyamatait dokumentálják, s biztosítsák azok stabilitását. A minőséget a cég dolgozóinak és vezetőinek lelkiismeretessége és szaktudása garantálja.

Sok rendszerváltáskor alapított cég néz ma szembe az utódlás problémájával. Erre milyen választ adnak Önök?

Ez nekünk is fejfájást jelent. Most vezetünk be egy egységes vállalatirányítási rendszert azért, hogy a cég folyamatait pontosan dokumentáljuk, szabályozzuk. Ez könnyebbé teszi, hogy valaki át tudja venni a céget, ha arra kerül a sor. Remélem, a bevezetés idén lezárul. Ezen kívül a cég másodvezetői között vannak potenciális jelöltek, akiknek nyugodt lelkiismerettel átadhatjuk a stafétát. Az utódlás nem hirtelen fog végbe menni, hanem fokozatosan. Gyakorlatilag öt éve készülök visszavonulni, azóta egyre több feladatot delegálok. De az még messze van, hogy annyira nyugdíjasok legyünk, hogy a cég felé se nézünk. Megmarad a tulajdonos óvó szeme, de persze az sem megy, hogy ha átadtuk az irányítást, beleszóljunk a napi ügyekbe. Legfeljebb a stratégiai folyamatokat követjük majd. Feltételezem, hogy ma már vagyunk akkorák, és annyira szabályozottak a folyamataink, hogy egy hirtelen visszavonulást is túlélne a vállalat, ha az arra megfelelő ember vezetné tovább a céget.