Az üzleti krízisek és a magánéleti krízisek nem válnak el egymástól. Az az ügyfélszolgálatos, akinek mi leüvöltjük a fejét, hazaviszi a problémát. Az az alkalmazott, aki egy bármilyen okból hírbe hozott cégnél dolgozik, magán is érzi a nyomást. Emellett a magánéletünk sok eseménye párhuzamba állítható az üzleti krízisekkel, sokszor hasonló mozgatórugók fedezhetőek fel mindkettőben – vallja Bőhm Kornél.
A közelmúltban jelent meg a könyved Sem megerősíteni, sem cáfolni… címmel. Kinek szól a kötet?
– A könyv megírásához nagyon sok szakirodalmat olvastam, és mivel több egyetemen is adok órákat, összegyűlt egy olyan anyagtömeg, amelyet már érdemes volt strukturált rendszerben összefogni és kötetté formálni. Ez ugyanakkor nem tankönyv, inkább általánosabb, az átlagolvasóhoz szól. Az volt a célom, hogy mindenki megértse, miről szól a kríziskommunikáció, hogy milyen beidegződések, módszerek, praktikák működnek ezen a területen. Pontosan ezért van benne magánéleti szál is.
Szerinted az üzleti kommunikációban mindennapos módszerré válik a kríziskommunikáció?
– Meredeken nő a frekventáltsága, amiben részben szerepük van a szakmai partnereknek és szervezeteknek is, mint például az MPRSZ Kríziskommunikációs Tagozata és annak rendszeres éves kiadványa, a Magyarország Krízistérképe. Blogolunk róla a kollégákkal, megbeszéljük az aktuális történéseket, hogyan kellene reagálni, ki mit rontott el. A legfrissebb a szurikátaügy például. A vállalati érdeklődés azonban még mindig elsősorban a nagyvállalatokra, méghozzá a nemzetközi nagyvállalatokra korlátozódik. Ahol nagy az ügyfélszolgálat, sok a bejövő panasz, ott általában jó a helyzet, a kkv-k viszont jellemzően nem készülnek fel a krízishelyzetekre, ad hoc módon, tűzoltásszerűen próbálják kezelni az előálló válságokat. A legtöbben persze tisztában vannak vele, hogy előbb-utóbb mindenkinél beüt valamilyen gikszer. Nagyon kevesen vannak azok, akik szerint nekik soha nem lesz szükségük az előre elkészített kríziskommunikációs tervre.
– Két markáns pártra szakadt a közvélemény: az egyik a gyermek, illetve a szülei méltó büntetését követeli, a másik pedig a vadaskert igazgatóját okolja. Nem szeretnék döntőbíró lenni, de kommunikációs szempontból – bár tragikus, ami az állattal történt – érdemein felül tárgyalják az ügyet, nem utolsósorban az állatkert igazgatója miatt. Persze az állatkerti ügyek jellemzően mindig nagy érzelmi vihart keltenek, de ha az állatkertek vezetősége kríziskommunikációs szempontból is végiggondolná a helyzeteket, akkor sokszor elkerülhető lenne a nagy felzúdulás.
Tehát ha az állatkertnek lett volna egy kríziskommunikációs forgatókönyve, nem lett volna ekkora vihar a szurikátából?
– A Budapesti Állatkertet kiválóan felkészült kommunikációs stáb segíti. A kríziskommunikációs forgatókönyv – ahol van – sokféle helyzetre felkészíti a szervezetet, de nem minden esetre. A vemhes szurikáta valószínűleg nem szerepel benne. Ennek ellenére össze lehet szedni olyan típushelyzeteket, amelyek előfordulhatnak, és elő is fordulnak. A magyar példáknál maradva biztos nem lesz benne, ha tejmérgezéssel megzsarol minket egy elmebeteg, de egy termékkel fennálló problémára vonatkozó esettanulmánynak kellene szerepelnie benne. Ezért az Auchan nem is esett pánikba, és a lakossági reakció is visszafogott volt. Ha egy kkv tulajdonosa balesetet szenved, megbetegszik, vagy ne adj’ isten meghal, és a cégnél nincs előkészítve ilyen helyzet, az a vállalat végét jelentheti, hiszen ki fog aláírni, ki tárgyal a beszállítókkal, és nem utolsósorban ki kommunikál majd a munkatársak és a külvilág felé. Nemrégiben egy amerikai tőzsdei cégnél infarktust kapott az egyik igazgató, és senki sem tudta, mitévő legyen. A befektetők aggódni kezdtek a zűrzavaros kommunikáció miatt, és a cég részvényei egyik napról a másikra komoly bajba kerültek. Általában van tűzvédelmi terv, kiürítési terv, de az ilyen helyzetekre sem ártana felkészülni. Ugyanakkor a kkv-k körében még a húsz százalékot sem éri el azoknak a cégeknek az aránya, ahol komplex krízisforgatókönyv van, legfeljebb egyes elemei állnak rendelkezésre. Pedig ha van egy fizikai, kézzelfogható terv – tartalmazhat például előre megírt panelközleményeket –, akkor a cégen belül is elkerülhető a pánik. Óriási dolog, ha nem a baj bekövetkeztekor kell a ceruza végét rágcsálni, hanem a már jóváhagyott közlemény azonnal kiadható. De szimuláció és tréning nélkül a terv is csak egy dokumentum.
Hogyan állnak a munkavállalók egy szimulációs gyakorlathoz?
– Jellemzően azok, akik sejtik, hogy rájuk valamilyen szerep hárul majd, komolyan veszik, de rendkívül sok múlik a tulajdonos, a menedzsment példamutatásán. Ha például a főnök a tréning elején sok sikert kíván a naphoz, és kivonul, akkor nem sok komolyságot adott a felkészülésnek. Nem mellesleg, a legtöbb esetben ő a cég arca, tehát neki sem árt felkészülnie egy ilyen eshetőségre. Főleg abból a szempontból, hogy sok magyar cégvezető hadilábon áll a kommunikációval. Persze nem lehet mindenki született tévésztár, de a kommunikáció fejleszthető készség. Viszonylag ritkán fordul elő olyan, hogy egy vezetőnek inkább azt javaslom, hogy ne ő kommunikáljon.
– A legjobban kezelt krízishelyzet – a kommunikációs válság minden elemével – a KFC-s eset, amikor a biztonsági őr megvert egy ismert újságírót. Ott tökéletes volt a kommunikáció ritmusa, valódi lépések történtek, és ezért hamar lecsengett a botrány, nem került bele újra és újra a hírciklusba. A rossz példa a BKK és a T-Systems által a Fina-vb-re elkészített e-jegyrendszer kezelése. Ebben az esetben sok olyan lépést tett a szervezet – zavarosan, egymásnak ellentmondásosan kommunikáltak, saját magukat cáfolták meg, a fogyasztókat támadták –, amellyel rontottak a helyzeten. Krízisek mindennap előfordulnak, csak Magyarországon még kevés cég fordít rájuk akkora figyelmet, mint kellene, ezért aztán derült égből villámcsapásként éri őket, ha beüt a ménkű. Az Egyesült Államokban viszont nagyon komolyan veszik. Egy nagy amerikai márka tulajdonosának képviselői például az éjszaka közepén telefont ragadtak, mert egy magyar nyelvű blogon negatív értékelés jelent meg a termékükről. Nyilván az ottani vezetők sem azzal fekszenek és kelnek, hogy „Milyen baj történik ma?”, de tisztában vannak azzal, hogy az aprónak, jelentéktelennek tűnő jelekből törnek ki a futótűzszerűen terjedő kommunikációs viharok.
