Családszerető olaszok, precíz németek, versengő amerikaiak - a sztereotípiák néha jó kiindulópontnak bizonyulnak. Főleg, ha egy nemzetközi multinál, esetleg egy szolgáltató központban (shared service center) dolgozunk.
A kiküldetésbe érkező kollega nemcsak egy új munkahelyre kerül; a kommunikációs szokások és a vezetési stílusok ugyanis országról országra változnak. A vállalat saját kultúrájának ismerete sokat segít, de a helyi szokások megismerése is elengedhetetlen. A "helyi stílus" elsajátítása hosszú idő, de ha a vezetőként ezt sikerül megtanulni, akkor nagyobb az esély rá, hogy jól fogja motiválni a csapatot és a munka is gördülékenyebbé válik. (A Nemzeti Külgazdasági Hivatal (HITA) és a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara (MKIK) megállapodott, hogy a jövőben szorosan együttműködnek a hazai kis-és középvállalkozások külgazdasági tevékenységének támogatásában, valamint a külföldi tőkekihelyezések elősegítésében.)
A vezető
Általában egy vezető természetes igénye "csupán" annyi, hogy tudja motiválni a csapatát, azok pedig ismerjék el őt. Ehhez tudni kell, nekik milyen vezetőre van szükségük - azaz mit várnak el egy főnöktől. Az angolszászok dinamikus, motivált embert szeretnek, aki mindemellett hagyja őket kibontakozni. Ők akkor dolgoznak jól, ha a célt világosan meghatároztuk, de annak elérésében nagy szabadságot kapnak. Különösen az amerikaiak szeretik, ha önállóan dolgozhatnak, és egyfajta versenyben is részt vesznek (Náluk gyakoriak a "hónap dolgozója", a „legjobb értékesítő" típusú elsimerések).
Ezzel szemben a kelet-európai és a volt szovjet államok dolgozói az erőskezű, irányító főnököt szeretik és azt, ha nem csak a cél, hanem az odáig vezető lépések is részletesen elő vannak írva. Fontos, stratégiai kérdéseknél elbizonytalanodnak, nehezen vállalják fel a döntést, inkább a felettesükhöz fordulnak.
Szeretik az erős, karizmatikus vezetőt a latin kultúra képviselői is. Olyat keresnek, akire felnézhetnek és aki motiválni tudja őket. Az individualizmus erősebb, mint a csapatszellem, ugyanakkor a versenyzés "A hónap dolgozója"-cím elnyerése biztos nem motivál senkit - ez iskolai éveikre emlékezteti őket.
Ezek csak általános megállapítások, hiszen különbségek régiónként is előfordulnak, de az sem mindegy, milyen két nemzetiségű embernek kell együtt dolgoznia. Hiszen bármennyire világlátott egy menedzser, nem tudja teljesen levetkőzni az otthonról hozott tulajdonságait. Az igazi kihívást többnyire mindenkinek az jelenti, ha a csapata több országból, több kultúrából érkezettekből áll. (Több esélye van a túlélésre azoknak a vállalatoknak, amelyek az exportpiacokra is termelnek, sőt, náluk inkább a bővülés a jellemző.)
Miért?
Aki még nem látott olasz TV-vitát, el sem tudja képzelni, milyen az. A résztvevők látszólag egymás torkának esnek, egyre hangosabbak, próbálják túlkiabálni a másikat - mintha azt hinnék, annak van igaza, aki hangosabb. Ezzel szemben Svédországban a felek udvariasan megvárják, amíg a másik befejezi a mondatot, és nem vágnak egymás szavába minden lélegzetvételnyi szünetben. Míg a déliek úgy érzik, ki kell tölteniük ezt az űrt, de azonnal, a briteknek ez nem más, mint egy apró szünet arra, hogy rendezzék gondolataikat.
Kultúrafüggő, hogyan fejezzük ki a gondolatainkat, hogyan osztjuk meg másokkal a mondandónkat. Egy angolszász ember először meghatározza a célt vagy az előadás témáját, kiemelve a lényeget, ezekkel is segítve a megértést. A megbeszélés vagy előadás végén pedig újra összefoglalja a fő pontokat és értékeli az esetleges hozzászólásokat is. A latin kultúra képviselőire a körkörös gondolkodás a jellemző, szemben a lineáris angolszász móddal. Előbbiek egyik gondolatról a másikra ugranak, majd visszatérnek az előzőre, de még mindig a témánál maradnak. A megbeszélések nem mindig eredményesek, sokszor a résztvevők szándéka is ismeretlen marad az első alkalommal. A határidő számukra inkább csak egy útmutató, és az érkezés és távozás időpontját sem veszik szigorúan. Jó példa erre a színház: a londoni West Enden a Big Benhez igazítják az előadás kezdetét, a később érkezőket pedig csak a szünetben engedik be. A római Sisitina színházban pedig akkor indul az előadás, amikor a főszereplő késznek érzi magát. De ha a nézőtér még nincs tele, akkor a függöny felhúzásával is várnak egy kicsit. (Az átlagnál jobban nyitottak a magyarok a külföldi munkavállalásra, az országon belül azonban kevésbé költöznénk egy-egy jobb állásért.)
Hogy látnak minket?
"A déliek összevissza gondolkodnak és beszélnek" - legalábbis az amerikaiak szemében. Őket viszont lassú felfogásúaknak tartják, akik egyszerre csak egyfelé tudnak figyelni, és részletes magyarázatra és konklúzióra van szükségük - ráadásul túlzottan ragaszkodnak az időpontokhoz. A két jól elkülönülő déli és északi típusok mellett külön csoportot alkotnak a magyarok. Minket családcentrikusnak tartanak, mint a déli népeket, viszont pontosabbak vagyunk náluk. A kelet-európaiakra jellemző pesszimizmus is megtalálható a magyarokban, ahogy az erőskezű főnök tisztelete is. A kishitűségre jó példa az is, hogy nem szívesen vállaljuk fel a döntés felelősségét. A családcentrikusság negatívuma pedig a kötöttség: a magyarok nem szívesen költöznek messzire a rokonoktól.
Előadás, megbeszélés nemzetközi csapatban
Előadáskor például, ha felolvasunk, a hallgatóság a lényeget többé-kevésbé megérti. De ha ők is követhetik a szöveget a saját példányukon, sokkal többet fognak fel belőle. A legeredményesebbek - elvben - akkor leszünk, ha a közönséget is bevonjuk. Így nem csak látják és hallják, hanem "érzékelik" is a mondandónkat. Ha nem angol anyanyelvűek előtt beszélünk, igyekezzünk minél kevesebb bonyolult alakot használni. Különösen, ha mi is tanultuk az angolt... Lehet, hogy így kevésbé emelkedett lesz a beszéd, de ha az a cél, hogy közös nevezőre jussunk, hozzuk meg ezt az áldozatot! Nagyon sok vizuális segédeszközt is igénybe vehetünk: a prezentációkészítő programokban használhatunk felsorolásokat, ábrákat, grafikonokat, képeket. Különösen akkor hasznos ez, ha a közönség többnyelvű - a képeket és ábrákat kultúrától függetlenül mindenki megérti. (Arra azonban figyelni kell, hogy a fényképeken többféle nemzetiség is feltűnjön, ne csak a sajátunk.) A közönség bevonása a legnehezebb, ehhez ugyanis meg kell tippelni, mennyire nyitottak az ilyesfajta közös munkára. Nehezítheti a közös munkát a többnyelvű közönség, de még az angol anyanyelvűeknél is akadnak problémák. Egy brit angolt beszélő nigériai és egy széles, nyújtott, jellegzetes texasi akcentusú amerikai kommunikációjában lehetnek problémák. Ha ilyen esetben bevonjuk a közönséget, az előadó hamar a tolmács szerepében találja magát, ami senkinek sem jó. Ha nincsenek nyelvi nehézségek, akkor is gondot okozhat az aktív részvétel. Nem mindenki szeret közönség előtt beszélni: jellemzően az USA-beliek közreműködőbbek, míg az európaiak kevésbé lelkesek. Az ő dolgukat akkor könnyítjük meg, ha világos instrukciókat adunk, és a tevékenységnek van köze az előadáshoz. Ha csak megtornáztatni akarjuk őket, az biztos kudarc. Utolsó tanácsként azt mondanám, mindig beválik, ha a vezető megmarad olyannak, amilyen valójában. Idétlen és akár nevetséges is lehet, ha pl egy magyar vezető amerikai attitűddel próbál előadni csak azért mert a csapat többsége amerikai. A felvett viselkedésről úgyis átjön, hogy nem természetes, még ha a legtöbbet is próbálja belőle kihozni az előadó, ráadásul az emberek többsége azt várja el egy magyartól például, hogy „magyarul" viselkedjen. Alkalmazkodni, finomítani magunkon persze lehet és érdemes is, de csak addig a szintig, amíg természetesek maradunk a saját szerepünkben.
Cziczárdi Györgyi
www.expatcenter.hu
