Sok vállalkozás életében eljön az a pillanat, amikor néhány embert foglalkoztató, egy személyben irányított vállalkozásból a gazdasági környezet változása miatt, vagy a természetes növekedés folytán hirtelen emberek tucatjait foglalkoztató céggé válik. Csakhogy a gyakorlat azt mutatja, hogy a cégek jelentős része nem tudja megugrani ezt a pontot: a felmérések szerint a magyar vállalkozások kétharmada a harmadik életévét sem éri meg, az ötéves kort pedig csak minden tízből egy. De miért buknak el a cégek, amikor nagy lehetőségek kecsegtetik őket, és mi az a praktika, amelynek segítségével átléphetik önmaguk árnyékát? A Siemens Zrt.  és a Budapesti Corvinus Egyetem erre kereste a választ a Werner von Siemens Hatékonysági Díj idei kiírása kapcsán készített közös kutatásában.

Az egyik legfontosabb tanulság: léteznek olyan iparágtól független gyakorlatok, amelyek pozitívan befolyásolhatják egy sikeres kkv működését. „Nagyon sok elméleti gyökeret találhatunk, amelyek alapján a sikeres vállalkozások működnek, de a legfontosabb ismérv a kutatásunk alapján a tudatosság. Az a kkv, amely tudatosan felkészül a céljai elérésére, nagyobb eséllyel válik sikeressé, mint azok, amelyek csak élnek a világban” – összegezte a Piac & Profitnak dr. Szabó Zsolt Roland, a Corvinus Egyetem adjunktusa.

Kép:Pixabay

Innováció, de nem úgy

A szakember szerint a kutatási eredményekből világosan látszik, hogy minden a vezetésen múlik: egy iparág-specifikus tudásra alapozva egy családi vállalkozás kiválóan el tud tartani 5-10-20 főt, de ennél tovább lépni csak azok tudtak, amelyek képesek voltak átalakítani vezetési struktúrájukat. „Azok a vezetők váltak sikeressé, akik felismerték, hogy nem megy egyedül, nem tudnak mindenhol ott lenni, és olyan felelősségi, működési rendszert alakítottak ki, amely lehetővé teszi, hogy az innováció beépüljön a cég struktúrájába. Ez nem azt jelenti, hogy kutatás-fejlesztésbe fogtak, hanem képesek voltak partnereiktől, beszállítóiktól, ügyfeleiktől, vagy akár a versenytársaiktól hasznos működési modelleket, praktikákat átvenni. Ez egy komoly gát a vállalkozások előtt és viszonylag kevés cég tudta „megugrani” – hangsúlyozta a szakember.

„Az egyszemélyi vezetéssel rendelkező cég könnyen megingatható. (Hogy miért, arról itt olvashat részletesen.) Bármi történik ugyanis a cégvezetővel: nyaral, vagy beteg lesz, illetve az addig stabil környezet megbomlik, a cég működése megbénul. Nagyon sok cég hasonló sokkot ért meg a legutóbbi gazdasági válság alatt, hiszen az addig kényelmes működés már nem volt megfelelő a hirtelen változó gazdasági környezetben” – mondta Szabó Zsolt Roland.

Akik túlélték a válságot, azokra alapvetően az volt a jellemző, hogy elsősorban az alaptevékenységükben raktak rendet, ennek a letisztítása volt a válság kapcsán a túlélők első lépése. Itt viszont nagyon eltérő stratégiák valósultak meg: sokan, akik megmaradtak az alaptevékenységüknél, azok kivéreztek, megszűntek, vagy háttérbe szorultak. A sikeres vállalatok innovációba kezdtek, mind menedzsment, mind technológiai szinten. Persze ez nem mindig vezetett sikerhez. Olyan cégeket is vizsgáltak, ahol a vállalat összes erőforrását alárendelték az innovációnak és mégsem ütött be a főnyeremény. „Innen származik a tapasztalat, hogy az innovatív a vezető mögé csapat is kell ahhoz, hogy az erőfeszítéseket siker koronázza. Ez egy nyugalmas környezetben elmegy, a közepes dolgozó, hiszen a hibák nem kerülnek előtérbe, de egy hektikus környezetben a vállalat bukásához vezet. Ha egy vezető végez egy stratégiai prioritást élvező folyamatot, akkor közben nem veszhet bele a napi részletfeladatokba” – mondta Szabó Zsolt Roland.

A kutatási eredményeknek a vállalkozásból vállalattá válásra vonatkozó részéből következtethetünk arra is, hogy mik azok a kritériumok, amelyek teljesülnek egy sikeres, a maga szegmensében piacvezető vállalatnál.

• "A döntés előkészítésében a teljes csapat részt vesz, a végrehajtás során már jól látható, világos felelősségi szintek, döntési jogkörök szükségesek"
  Világos vezetési struktúra: a sikeres vállalatoknál a döntés előkészítésében a teljes csapat részt vesz (hogy ez miért éri meg, arról itt beszél szakértőnk), de a döntés után, a végrehajtás során már jól látható, világos felelősségi szintek, döntési jogkörök szükségesek. Azok a vállalatok, ahol ez fellazul, gyorsan rossz helyzetbe kerülhetnek, még akkor is, ha ez nem is látszik azonnal. A világos működéshez azonban szabályokat kell hozni, és ami még fontosabb, be is kell tartani őket. Nem mehet mindenki a saját feje után, nem rohangálhat mindenki mindenfelé, mert ez a konfliktusok és a nem hatékony működés melegágya. És fontos: ha vannak jó szabályok – még ha régi szokásjogok is – azoktól ne térjünk el. A szabályzat mindig írott szabály: tíz ember tudja az íratlan szabályokat, de húsz már nem ugyanazokat a szabályokat ismeri.
• Együttműködés:minden cégnek komoly segítséget nyújthatnak a partnerek. A vizsgált vállalatok közül egyetlen olyan sikeres vállalat sem volt, amely az életszakasza valamely részében ne kapott volna egy nagy partnertől segítséget, ne vett volna át tudást. Ezt a folyamatot jelentősen felgyorsíthatja a tudatosság. A kutatás során elvégzett kompetencia és személyiségtesztek azt mutatják, hogy a vezetői réteg erősen versengő hajlamú. Ez jó is lehet, azonban
  "A vállalat működéséhez együttműködésre van szükség. A vezetőnek olyan megoldást kell keresnie, amely win-win szituációt jelent"
  Fontos, hogy ez nem kompromisszumkészséget jelent. Ezt tudatosan fel kell ismernünk és változtatni ezen, az együttműködésre törekvés mindenképpen fontos. Azok váltak sikeressé, akik képesek voltak saját érdekeik mellett mások érdekeit is figyelembe venni.
• Priorizálás: minél kisebb egy vállalat, minél operatívabb a feladat, annál rövidebb időre látnak előre az emberek. Még ha jól is akarják végezni a munkájukat, sok galibát okozhat egy cég életében, ha nem a megfelelő prioritások mentén zajlanak a folyamatok. „Pont a kisvállalatokra jellemző, hogy egy-egy problémán gyorsan, - tegnapra – akarnak túljutni. Ezzel azonban sok esetben sokkal több gondot okoznak, mintha alaposan végiggondolták volna a problémát” – hangsúlyozta Szabó Zsolt Roland. Ezért inkább a problémák gyökereit kell kezelni, nem pedig ad hoc megoldásokkal túlélni a holnapot. Ez csapdahelyzetet eredményez a vállalatoknál, mivel minden probléma továbbiakhoz vezet így a vezetés erejét a tűzoltás emészti fel. Nagyon nagy erőre van szükség, hogy ezen a gyakorlaton változtassunk. A sikeres vállalakozások egyik ismérve, hogy ezt időben felismerik, meglátják a konfliktusokat a vállalaton belül, és a gyökereit keresik meg a gondoknak. A napi probléma ezért nem írhatja felül a hosszú távú célt.
• "Ha jó az irányítási struktúra, akkor jobban működik a cég, ha nincs jelen a vezető"
  Önreflexió: képesnek kell lenni felismerni és beismerni a hibáinkat. Egy sikeres vállalat vezetőjének nemcsak a szervezetét, hanem saját szerepét is alá kell rendelnie a növekedésnek. Hátrébb kell lépni, az operatív működést automatizált, hatékony működéssé kell formálni. Itt lép be a szervezet hatékonysága: sokan azt hiszik, hogy a dolgok csak akkor működnek jól, ha a vezető is jelen van. Ha jó az irányítási struktúra, akkor jobban működik a cég, ha nincs jelen a vezető – viszont képes ellenőrizni a folyamatokat. Ezzel több szabadideje is marad és képes a valóban stratégiai kérdésekkel – esetleg új lehetőségek, új vállalkozások indításával foglalkozni. Azok a vállalatok, amelyek képesek átlépni ezen a kontrollkrízisen, képesek lesznek növekedni, van elég innovációs erőforrásuk.

A Werner von Siemens Hatékonysági Díjat a Siemens Zrt. 2014-ben indította útjára, és idén is meghirdették. Az elismerésre olyan vállalatok, intézmények illetve szervezetek nevezhetnek, melyek az elmúlt időszakban - 2015. április 30-ig bezárólag - hatékonyságukat növelő projektet hajtottak végre, és annak eredményét igazolni tudták. A díjat a Siemens azért hozta létre, hogy elismerje partnereinek eredményeit a hatékonyságnövelés terén, legyen az üzleti vagy társadalmi eredmény, valamint, hogy a pályázaton keresztül hozzáférhetővé tegye: a legjobb fejlesztési példákat.