„19 robotmunkatársam van” – mondta a GE Global Operations igazgatója az idei Országos HR Konferencián. Az új vállalati kultúrában a vezetőknek és a munkavállalóknak is meg kell szokniuk, hogy bizonyos folyamatokat rajtuk kívül álló gépek végeznek el.– A HR-folyamatokat is átalakítja a negyedik ipari forradalom, ami részben munkaerőt takarít meg, részben tudás intenzívvé tesz egyes iparágakat. Ahhoz, hogy egy vállalat az ebben rejlő előnyöket ki tudja használni, a HR-nek is át kell alakulnia. Számtalan remek ötlet van arra, hogy hogyan kell a fejlődés érdekében megváltoztatni a belső struktúrát. Az elkövetkező néhány évben Magyarországon az egyik legnagyobb kihívás a belső szervezeti megújulás lesz. Ma már nem lehet a tizenöt évvel ezelőtt kialakított HR szervezeti struktúrával és munkakörökkel operálni. Néhány éve még nem létezett például munkavállalói élmény menedzsment, most pedig mindenki arról beszél, hogy ha ügyfélélményt szeretnél adni, elengedhetetlen a munkavállalói élmény. A munkavállalónak is azonosulnia kell érzelmileg a céggel, nem csak a vevőnek. Amerikában vannak olyan cégek, ahol a munkavállaló like-okat küld a főnöknek a belső kommunikációs felületen, mert így értékeli a munkáját. Már Magyarországon is sok jó példát látni és a nagyobb kkv-k közül is egyre többen alkalmaznak HR-es munkatársat, ami nyilván javítja a cégek versenypiaci pozícióját.
Milyen lesz a jövő humánerőforrás menedzsmentje?
– Tavaly készült egy kutatás Amerikában, amely szerint az applikációk fogják a HR szakma alapját adni: okostelefonon lehet teljesítményt értékelni, bérjegyzéket küldeni, és így tovább. Persze megfelelő adatbiztonság mellett. A HR-nek is az élmény biztosítása lesz a kulcsa. A munkavállalói élményt cégre szabott, specifikus megoldásokkal fogják feltölteni. És sokkal innovatívabb lesz, mint ma: a szakemberek azt fogják keresni, hogyan lehet a testre szabottságot munkavállalóra és cégre szabottan megteremteni. A munkánkban egyre nagyobb jelentősége lesz a belső tanácsadói szerepnek. AHR a vezetői munka egyre nagyobb és fontosabb részévé válik.
Az eddigi szakmai karriered változatos állomásokból áll. Többek között voltál a Posta vezérigazgatója és az OTP Bank kommunikációs vezetője is. Mi a közös ezekben a pozíciókban?
– Mindegyik alapja a HR. De mindig szerettem volna túllépni az egyszerű humánerőforrás feladatokon. Az említett két céghez is egy–egy HR-átalakítási projekt kapcsán kerültem. Aztán más-más kifutása lett a munkának. A vezetői munka része az emberekkel való törődés, kezdve a szervezetkialakítástól a belső motivációs rendszer felépítésén át a hatékonyság érdekében a belső folyamtok racionalizálásáig. És ide sorolom azt is, hogy felmérem a vállalat belső erőforrásait és azt, hogy hogyan lehet a rendelkezésre álló humántőkét a legjobban kiaknázni. Tanácsadóként ma is olyan projekteken dolgozom, ahol nem pusztán HR-rendszert kell kialakítani, hanem stratégiát. Testre szabott megoldásokat keresek, ami az újdonságról szól. A digitális világban különösen fontos a vállalatvezetői gondolkodás megváltozása. Meg kell keresni, hogy melek azok az innovációk, amelyeket bevihetünk a cégünkbe az üzleti eredmények javítása érdekében. A cél, hogy elsőként tudjunk piacra dobni új megoldásokat, termékeket. Ezek a kihívások inspirálnak.
- a politika és a cégvezetés - bárki, bámit gondol – nem szétválasztható, ahogyan a gazdaság és a politika sem. Meg kell találni a helyes egyensúlyt, de a legfontosabb, hogy a vállalatvezető mögött legyen szakmai teljesítmény, amit a politika is értékel.
- nő és férfi szerepek - ebben nincs különbség az üzleti életben. Nem attól függ a siker, hogy a másik mit gondol a tárgyalópartneréről, mint nőről vagy férfiról. De az biztos, hogy a nők jobban tudják oldani a feszültséget. Ő maga is sokat mediál tanácsadóként férfi és férfi között.
- a visszajelzés -az elismerés és a kritika is – mindenki számára fontos. Elvárja, hogy a munkatársai jelezzék, ha valamit rosszul csinál, mert kell a kontroll. De az elismerés is: az erősíti a belső motivációt és a kitartást.
– Létezik a számháború az elmentek és visszajöttek arányáról. Emellett a hazai 50–64 éves korosztály 50 százaléka hiányzik a munkaerőpiacról, szemben az európai gyakorlattal, ahol 75 százalékuk aktív. Ebben hibás a magyar vállalatvezetői réteg és a HR-szakma is, ha a nagyobb szakmai tapasztalattal rendelkező és drágább munkaerő helyett csak az olcsóbb, esetleg tapasztalatlanabb fiatalt veszik fel. A magyar gazdaság leírja az X generációt, ami hihetetlenül nagy probléma. Diplomás, nyelveket beszélő emberek tömege van a munkaerőpiacon, akik nem tudják magukat újra helyzetbe hozni. Előbb-utóbb már nem is próbálják. A harmadik oknak, és ebben is van felelőssége a HR-szakmának, a stratégiai tervezés hiányát látom. 2016-ban készítettünk egy felmérést. Az eredmény döbbenetes: a válaszadók egyharmadánál volt csak stratégiai munkaerő-tervezés, de a hiányzó kétharmadnak is csak az egyharmada tervezte, hogy bevezeti. Holott ennek az innováció részének kellene lenni. A vállalatnak látnia kell, hogy merre szeretne menni, ehhez milyen készségekre, képességekre lesz szüksége a cégben, és fel kell mérni azt is, hogy milyen időtávon, a munkavállalói hány százaléka esik ki. És azt is, hogy milyen tudásra lesz szükség középtávon!
Lapzártánk időpontjában még tárgyalja az országgyűlés a jövő évi adótörvény-tervezetet, amely úgy tűnik, kiiktatja a béren kívüli juttatások eddigi rendszerét. Mi a véleményed erről?
– A kormányzat igyekszik a munkáltatókat abba az irányba tolni, hogy tisztességesen, bejelentett módon bért fizessenek a munkavállalóiknak, akik így talán itthon, vagy az adott cégnél tarthatók. De a cafeteriát nem lehet egy tollvonással kihúzni. A 2017-ben végzett cafeteriaindex-kutatásunk (a Szent István Egyetem Menedzsment és HR Kutató Központja és a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara, a Budapesti Kereskedelmi és Ipari Kamara, az Országos Humánmenedzsment Egyesület, a Humán Szakemberek Országos Szövetsége és a Cafeteria TREND Magazin közös felmérése – a szerk.) azonban megmutatta, hogy függetlenül attól, hogy egyébként milyen járulékot kell fizetni az egyes elemek után, bizonyos juttatások szerepe megerősödött. Ezek azok az elemek, amelyek a vállalat gondoskodó jellegét erősítik. Az európai cégeknél, amelyek szeretnék megtartani a munkavállalóikat, egyértelmű trend a személyes törődés. Tavaly az OHE a Rávezető Projekt Kft-vel az irodai munkavállalókra, idén a fizikai dolgozókra végzett munkavállalói élménykutatást. A reprezentatív vizsgálat eredménye egyértelművé tette a dolgozók preferenciáját: nagyon fontos számukra, hogy a munkáltató személyesen gondoskodjon róluk, az élethelyzetükre szabott javadalmazási csomagot kínáljon. Azért sem féltem a cafeteria létét, mert ez a rendszer mára beégett a magyar munkavállalók tudatába. Természetesnek veszik, hogy van béren kívüli juttatás. Az más kérdés, hogy mi kerül a kínálatba. Ez viszont nem adózási, és nem is vállalati költségkérdés.
Bízom benne, hogy a vezetői eredményeimet ismerte el az AmCham a Női Kiválósági Díjjal, még akkor is, ha ezt a kitüntetést csak nő kaphatja. Nem szeretem, ha különbséget tesznek női, és férfi vezető között, hiszen nemtől függetlenül ugyanazokkal a kihívásokkal szembesülünk a munkánk során, és ugyanazoknak a mércéknek kell, megfeleljünk. Sokszor olvasok olyan kutatásokat, hogy miben jobb a női, és miben a férfi vezető, de szerintem nem szabad általánosítani. Bárki lehet valamiben jobb vagy rosszabb a személyiségétől függően. Én úgy éltem meg a Women of Excellence elismerést, hogy azért kaptam, mert a vezetésem alatt a Magyar Posta több nemzetközi díjat nyert. De a döntőbe került másik négy hölgy is olyan nagyszerű vezető, hogy önmagában a csoport részesének lenni hatalmas megtiszteltetés volt.
Mit tartasz a legnagyobb sikerednek?
A fiamat.
Hogyan tudtad összeegyeztetni a karriert az anyasággal, családdal?
Jól kell férjhez menni. Azt hiszem a párom kiválasztása volt az első olyan döntésem, ami a HR-es érzékemet dicséri. De félretéve a viccet, szükség van a családon belül az intelligens egyensúlyra. Ma tanácsadóként dolgozom, könnyebben igazítom az életem a családhoz, mint a férjem, aki a Semmelweis Egyetem műszaki igazgatója. Amikor pedig ő dolgozott kötetlenebb időbeosztásban, ő is ugyanezt tette, de sok segítséget kaptam a szüleimtől és az anyósomtól is. A fiam úgy nőtt föl, hogy azt látta, az édesapja és az édesanyja is sokat dolgozik, így ez lett számára a természetes. Olyannyira, hogy amikor 17 évesen az M4 csatornához került nyáron, evidens volt számára az egész napos munka. Mint ahogy nekem is, mert ezt a mintát mutatta az apukám is. A család motivációs szempontból is meghatározó. Ennek ellenére, ha valaki azt gondolná, hogy könnyű összeegyeztetni az életben a különböző szerepeket, téved. Viszont nem lehetetlen, ha szeretjük, amit csinálunk. Én azért dolgozom így és ennyit, mert szeretem azt, amit csinálok. A szervezetfejlesztés, a megújítás az életem része. Ma is este fél kilencre megyek fodrászhoz, és felkelek hajnalban, ha egy anyagon még dolgozni szeretnék.
