A Mercer tanácsadók a közelmúltban lezárult kutatásuk során arra kerestek választ, hogy az emberi erőforrás menedzselés hogyan is változott az elmúlt évtizedben. Öt különböző korszakra (privatizáció, nemzetközi vállalatok akvizíciója vagy zöldmezős beruházás megkezdése, átalakítás-tanulás-fejlesztés, gazdasági visszaesés és napjaink) osztották a vizsgált időszakot. A felmérésben 42 Magyarországon működő nemzetközi vállalat helyi leányvállalata vett részt, melyek 90 százaléka a 250 főnél több munkavállalót fogalkoztató nagyvállalati kategóriába tartozik.
Csökken a külföldiek és nő a magyar kiküldöttek száma
Nemzetközi tendenciákkal összhangban a vizsgált mintában is csökkent a külföldi kiküldöttek száma: 9 százalékkal nőtt az expat-eket nem foglalkoztató cégek aránya, 13 százalékkal emelkedett a kevesebb külföldi kiküldöttet foglalkoztató szervezetek aránya. Ez a tendencia a japán cégekre kevésbé jellemző.
A leírt, csökkenő tendencia megfigyelhető a külföldi igazgató tanácstagok esetében is. A lokalizáció egy újabb jele, hogy folyamatosan növekszik a magyar kiküldöttek száma. Többségük a régióban vagy más harmadik országban dolgozik. Valamelyest növekedett az elmúlt időszakokhoz képest a központokhoz (HQ) kiküldött magyar inpatriate-k száma is. A vizsgált vállalatok közel kétharmadánál (61,9 százalék) van ma magyar kiküldött.
A magyarok "nemzetköziesedésének" az egyik gátja inkább majd az lehet, hogy a magyarok nem hajlandók belépni ebbe a nemzetközi körforgásba vagy nem sikerül ún. transznacionális mentalitást kialakítaniuk magukban. Ez főleg abból adódhat, hogy sok esetben a nagyobb nemzetközi pozíció elérésének a lehetősége a régiós kiküldetésen alapszik
A vizsgált időszakban a cégeknek csak egynegyede érezte úgy, hogy valamelyest szabadsága van a helyi HR döntésekben. Várható viszont, hogy a HR szolgáltatások terjedése, a nemzetközi cégek szervezetének hálózatos irányba történő fejlődése miatt - főként, ha a magyarországi leányvállalatok nem képesek megfelelő alközpontokká válni - ez a szabadság újra jelentősen csökkenhet. A legjelentősebb a központ befolyása a vezetői munkakörök esetében. Jóval kisebb a beosztott dolgozókkal összefüggő HR kérdésekben a központok szerepe.
Valamelyest nőtt a kezdetekhez képest a tréning, a személyzetfejlesztés és az ösztönzés-juttatás funkciók fontossága. Ezt pozitív tendenciának is értékelhetjük, állítja a Mercer tanulmánya, hiszen struktúraváltás és a nagyobb racionalizálások után ez a két terület a leányvállalati megújulás fontos eszközének tekinthető.
