Több kezdeményezés, tudásalapú gyakorlati mozgalom indult el az utóbbi tíz-tizenöt évben a hatékony vállalatirányítás érdekében. Közülük néhány: a svéd The Natural Step, természetes lépés mozgalom (IKEA, Nike), a vállalatok, intézmények mint tanuló szervezetek (Ford, Shell, Unilever, HP, Intel stb.), az S. Beer-féle életképes rendszerek modellje. A tanuló szervezetek valóságos nemzetközi mozgalommá nőtték ki magukat, és a Global SoL Network megerősödésével az egyik legdinamikusabban terjedő szervezeti változást kiváltó tanuló közösséggé váltak (www.solonline.org vagy www.solintezet.hu).

Az amerikai Cambridge-ben székelő MIT egyetem Sloan School of Management tanszékén, a tanuló szervezetek központjában a kilencvenes évekre számos, gyökeres változást és megújulást kereső cég közreműködésével forradalmian új, a 21. század kihívásainak, változásainak megfelelni képes módszereket dolgoztak ki.

Valódi tanulás

A 21. század globális kérdéseinek tükrében gyökereiben fordul meg egyéni és társadalmi világképünk, értékrendünk és életminőségünk. A tanulás fogalma átértékelődött. A valódi tanulás soha nem szűkíthető le magára az elméleti kérdésekre, az alapkoncepcióra. A valódi, mély változásokat eredményező tanulás nem a nálunk népszerű tréningeket jelenti elsősorban, és különösen nem a hagyományos beiskolázást. A valódi tanulás kontextusba ágyazott gyakorlat, amelynek elsajátítása időbe telik, és csak a vállalat egészének szintjén hozza a várt eredményt.

Alapképzéseken Peter Senge - a tan megalkotója - a tanuló szervezetek elméletét és gyakorlatát a folyamatos változások tükrében mutatja be. Szemléletének gyökerében az áll, hogy a szervezetek működési hatékonysága a benne dolgozó egyének gondolkozásának, tudatosságának függvénye. Az emberek közötti kapcsolatok minősége alapvetően hat gondolkozásuk és kreativitásuk eredményességére, a termelésre és az innovációra.

A szervezet valódi tanulása csak a szervezetek közötti és a szervezeten belüli csoportok közötti együttműködés eredményeként jöhet létre. Az igazi tanulás pedig gyakran feltételezi, hogy a megszokott, eddig ismert és kényelmes gondolkodási mintákból ki kell lépni, járjon az akár kockázattal, bizonytalansággal.

Gondolkodási minták váltása

A hagyományos, sokak által gépiesnek tartott, az utóbbi négyszáz évben az európai gondolkodást jellemző világkép - az ipari forradalom szülőanyja - a következőkkel jellemezhető: a világ részekből, kicserélhető kis egységekből áll, megismerhető, kontrollálható, előre megjósolható, megmérhető, az egymástól független egységek objektíven megfigyelhetők, tehát stabil és kiszámítható.

Az új gondolkodás ezzel szemben - az élő szervezetek és a kvantumvalóság tudományos alapokra, rendszerszemléletre is épülő felismeréseiből fakadóan - azt vallja, hogy az élet kapcsolatháló, a hangsúly nem a részeken, hanem az azt összekötő kapcsolatokon van. Egymással rugalmas, változó kapcsolatban, kölcsönhatásban vagyunk, s a valóság valószínűségek labirintusa, a megfigyelő pedig egyúttal hat a figyelem tárgyára.

Életünkre nem ez az utóbbi jellemző? De. S miként jelentkezik mindez a vállalati rendszerekben?

A hagyományos gondolkodás szerint a munka részekre, alegységekre tagozódik, a dolgozó ki- és lecserélhető, a munka előre leírható és behatárolható, a jövő megtervezhető, a vezetés központosított, egyszemélyű és kontrollszemléletű, az információ egyirányú és fentről lefele áramlik.

Az új szemléletben másként van. A munka feladat, kapcsolat és interakció. A dolgozó információ- és tudáshordozó egész, a jövő változó, dinamikus és megfoghatatlan. A vezetés közösségi és részvételt, inspirációt fakasztó és fejlesztői tevékenység, míg a nehézségek, válságok és kudarcok az innováció, az új lehetőségek forrásai. S végül: az információáramlás komplex, szabadon elérhető, hozzáférhető.

Új képességre van szükség

Ha ebbe az irányba akarunk szervezetként fejlődni, szükségünk van bizonyos személyes és közösségi képességek fejlesztésére.

Ki kell fejlesztenünk a kreatív irányultságot, aspiratív attitűdöt. Olyan szervezeteket kell építenünk, amelyek kiérdemlik dolgozóink elköteleződését. Ki kell alakítanunk a beszélgetés, a közös gondolkodás és a közös tervezés légkörét, képesnek kell lennünk kezelni a komplexitást. El kell tudnunk jutni a bonyolult, összefüggő folyamataink döntésszintű ismeretéig és megértéséig. Azaz: a problémamegoldás helyett az összefüggések kapcsolathálóját és kölcsönös dinamikus törvényszerűségeit ismerjük fel a helyes választások és újratanulások érdekében.

E képességek kialakításával és segítségével "sebességet válthatunk". Megalapozhatjuk a 21. századi globális tendenciák, érték- és minőségközpontú, gyors változásokat működtetni tudó, rugalmas szervezeti kultúránkat. Akkor képesek leszünk arra a tanulásra, amely nem a külső jelenségekre kialakult akció-reakció mintájában zajlik, és ezért mindig a múlttal birkózik, annak problematikájára reagál, hanem az események mögött meghúzódó valódi viselkedési mintákat s azok mögött a kapcsolathálót, struktúrát és a struktúra mögötti gondolatmintákat felszínre hozni, és gyökeresen megváltoztatni.

A szervezeti tanulás megértése és felgyorsítása iránti igény ma sokkal nagyobb, mint bármikor korábban. Azok a régi idők, amikor Henry Ford, Alfred Sloan vagy Tom Watson egy személyben tanultak a szervezetért, szervezetük helyett, már elmúlt. Egy növekvő dinamikájú, egymástól kölcsönösen függő, előre nem jelezhető világban lehetetlen, hogy egyetlen ember gondolkodjon a vállalat élén. A régi modell helyett, miszerint "fent gondolkodnak, lent végrehajtanak", újat kell alkalmazni, amelyben a gondolkodás-végrehajtás folyamata a vállalat minden szintjén integráltan történik meg.

A kihívás hatalmas, akárcsak a várható végeredmény. "Az a személy, aki kitalálja, hogyan hozhatja ki a kollektív zsenialitást szervezetének munkatársaiból - Walter Wriston, a Citibank korábbi igazgatója szerint - el fogja söpörni a konkurenciát."

Ruzsa Ágota