Már a gépesítés hőskorában - a nyolcvanas–kilencvenes években - általános tapasztalat volt, hogy ahova bekerült egy informatikai hálózat, azt a céget azonnal és teljesen át kellett szervezni. A számítógépekre alapított vállalatszervezés ugyanis kemény és egyértelmű információáramlási folyamatokat követelt, és követel ma is: pontosan meg kell határozni, hogy milyen információ honnan hová mehet, melyek a jogosultsági és melyek a döntési szintek, mi történhet egy-egy döntés következményeként, s nem utolsósorban, hogy hol lehet és kell ellenőrző pontokat beépíteni. Mivel a cégek a rendszerszervezés által megkövetelt igen szigorú paramétereknek jellemzően nem felelnek meg, változniuk kell. Ezért szinte a kezdetektől együtt jár a számítógépes rendszerek tervezése és alkalmazása az üzleti folyamatok átalakításával, azaz a rendszervezés technikai-technológiai és üzletszervezési oldala.

Az üzleti élet kényszerítette ki

- Mi tulajdonképpen tolmácsok vagyunk a nagy információs rendszerek és a cégek üzleti folyamatai között - fogalmazza meg hivatását Danhauser Rita, a Hewlett-Packard Magyarország (HP) vezető üzleti tanácsadója. - A folyamat kétirányú: az egyik oldalon ott van valamilyen nagy informatikai rendszer, amelyet az adott cég tevékenységéhez és igényeihez kell igazítani; a másikon pedig ott van a cég, amelynek a belső folyamatait és rendszerét az informatika szabályai szerint kell átszabni.

- A nagy IT rendszerek és a vállalati folyamatok összehangolásának szükségességét az üzleti élet kényszerítette ki - mondja Homola László, az IBM Magyarország Kft. Business Consulting Services üzletágának igazgatója. - A költségcsökkentés kényszere, az egyre nagyobb hatékonyságra való törekvés szükségszerűen viszi ebbe az irányba a legnagyobb vállalatokat, és követik őket a kisebbek is.

A globalizáció következményeként a nagy IT rendszerek ma már áthatják az egész világot. A multinacionális vállalatok előszeretettel alkalmaznak egységes rendszereket a kontinenseken át. Magyarországon is az elmúlt évtized hatalmas változásokat hozott néhány ágazatban. Nem csupán a természetes technológiai fejlődés és a piac igénye irányította a fejlődést. A nagy vállalatfelvásárlások, az egyesülések – gondoljunk csak a bankokra – szükségessé tették, hogy az új cégek „összefésüljék” belső informatikai rendszerüket.

Danhauser Rita arra hívja fel a figyelmet, hogy nemegyszer a törvényi változások is kikényszerítik az informatikai, pénzügyi és számviteli rendszerek változásait. Ennek egyik példája az európai uniós csatlakozással együtt járó energialiberalizáció. A nagy energiaszolgáltató cégek 2003-tól kezdve kötelesek úgy átalakítani belső rendszerüket, hogy megfeleljenek a liberalizált piac diktálta feltételeknek.

Mindenhol ugyanazt: a legjobbat

Az ágazati specifikációnak az a nagy előnye, hogy az évek és a nemzetközi tapasztalatok alapján kirajzolódnak azok a megoldások, amelyek a legnagyobb eredményt hozzák. Az IT cégek üzleti tanácsadó munkájukban tudatosan alkalmazzák ezt a tágabb értelemben vett benchmarkingra nagyon hasonlító filozófiát: az adott ágazat és gazdasági környezet leghatékonyabb mutatókat produkáló megoldásait igyekeznek megvalósítani a mindenkori ügyfeleknél. Így világszerte kialakul az adott területen elvárható hatékonysági, termelékenységi és szervezettségi szint, és általánosak lesznek az ilyen eredményekhez vezető megoldások. Persze „csak” addig, amíg valahol meg nem születik egy még jobb, még hatékonyabb megoldás, és akkor az egész folyamat kezdődik elölről!

Ehhez persze az kell, hogy a tanácsadók gondosan elemezzék a létező rendszereket, konszolidálják és standardizálják őket, ami által az eszközrendszerük állandóan fejlődik. Mégpedig úgy, hogy a legnagyobb cégek sem törekszenek teljeskörűen csak saját megoldásokra. A HP vagy az IBM Magyarországon is az SAP, Siebel vagy az Oracle rendszerek legnagyobb alkalmazói közé tartozik. Homola László szerint ennek többek között az az előnye, hogy a fontos ágazatokban már alapelvvé vált, hogy kész alkalmazásokat használnak, és jelentősen visszaszorult az egyedi fejlesztések szerepe.

Komplex és hardverfüggetlen

Amikor az IT cégek komolyan beszálltak az üzleti tanácsadásba, és tevékenységük kilépett a szorosan vett számítógépes felhasználási tanácsadás keretei közül, néhányan azt mondták: mindez csupán azért van, hogy a nagy hardvergyártó cégek a tanácsadás révén még több eszközt, számítógépet adjanak el az ügyfeleiknek. Ez ellen Danhauser Rita és Homola László is élénken tiltakozik. Hamar megbukna az a tanácsadó – állítják –, amelyik burkolt eladásra használja tanácsadói pozícióját.

- A mi tanácsadásunk lényege a komplexitás - mondja az IBM üzletági igazgatója. - Az informatikai szakismeretünk és a hardvergyártó háttér csak a munkánk egyik tartólába. Mi ugyanúgy a szervezetátalakítással, a BPR-rel, vagyis üzleti folyamatok újratervezésévelfoglalkozunk, mint a nem IT szektorból jövő tanácsadók, de az erősségünk a „házon belüli” gyakorlati megvalósítás. Természetesen örülünk, ha az ügyfél IBM-hardvert vásárol, de az ügyfelek preferenciája szerint dolgozunk más infrastruktúrán is.

Ugyanezt erősíti meg Danhauser Rita is.

– Az üzleti tanácsadás hardverfüggetlen szolgáltatás. Az más kérdés, hogy sokszor IT megoldás is követi; így ügyfeleink teljes körű megoldás szállítására kérnek fel bennünket.

Eladott üzletág

A nagy IT cégek üzleti tanácsadása is követte a világpiac nagy mozgásait. Danhauser Rita például a Digitalnál kezdett, a Compaqnál folytatta. Amikor 2002-ben a HP egyesült a Compaqkal, ő is a HP-nál találta magát. A cég pedig már nem gyártóként, hanem egyértelműen átfogó fejlesztőként definiálta újra magát (HP Invent), amibe az üzleti tanácsadás éppúgy belefér, mint a hardvergyártás és -eladás.

Az IBM a PricewaterhouseCoopertől vásárolta meg a Business Consulting Service üzletágat 2002-ben. Homola László is e világméretű akvizíció keretében került az IBM-hez.

Talán jellemző a világtrendre, hogy korábban a nagy pénzügyi-könyvvizsgáló cégek foglalkoztak az üzletfejlesztési tanácsadással, mára pedig: az Andersen Consulting sorsa ismert; a Price Waterhouse eladta az üzletágat az IBM-nek; s hasonlóképpen járt el a KPMG és az Ernst and Young is. Ki lehet találni, kinek adták el tanácsadási üzletágukat: IT cégeknek.

Az IT háttérrel rendelkező üzleti tanácsadási üzletág világszerte felnőtt, és a saját lábára állt.