Haris-lépték
A kereskedőház-tulajdonos Haris György nyilatkozza egy újságban a '90-es években: "Aki megtapasztalta a kicsiség szervezettségét, értékeit, az, ha nagyobbá válik a cége, akkor is emberi léptékekben gondolkodik, cselekszik. Most is úgy veszünk fel új munkatársat, hogy kiszámoljuk: hoz-e annyi pluszt a munkája, amennyi fedezni képes a bérét... Nem engedhetem meg magamnak a bizonytalan vállalkozást, az olyan ügyvezetést, hogy a lapok címoldalára kerüljön a kereskedőház... Bármilyen döntésemet, ténykedésemet nyomon lehet követni, tetten lehet érni: nem is értünk el akkora fejlődést, amekkorát e különös időszakban lehetett volna, persze stiklikkel. De ennyivel is borzasztóan elégedettek vagyok, s itt érzem azt, hogy a családnév kötelez, szabályozza valamennyi üzleti döntésemet."
A sokáig autókiállításokkal, bel-budai vendéglőjével, hazai és spanyolországi ingatlanpiaci üzlettel, újabban pedig borral is foglalkozó Haris György 2006-ban így fogalmaz a Piac és Profitnak: "Tizenöt éve új parti kezdődött, leosztottak egy csomó ászt, aki tudott velük élni, az meg is tette. Ma nincsenek jó lapok. Akármilyen jó munkabírással, nyelvtudással, szakmai ismerettel rendelkezik a pályakezdő, sokadmaga van: a piac nem nyújt annyi lehetőséget, mint tizenöt éve. Ma sokkal inkább a jól fizetett alkalmazotti létnek van realitása. Ma az olyan vállalkozás, amelyik megalapozott, igényes, s normális gazdasági környezetben működik, nem nagyon tud tönkremenni. Aki másfél évtizede jól kezdett, de nem vette figyelembe a növekedés csapdáit, az, meglehet, túlnőtte magát, s kifulladt. Aki visszafogta magát, s adott esetben nem a szíve, a vágyai, hanem realitásérzéke, esze szerint fejlődött, annak a vállalkozása talán nem négyszer-tízszer akkora, de most vélhetően biztonságosabb alapokon áll. Eldőlt és eldől, hogy ki marad meg családi vállalkozási keretek között, illetve kinek a cége vegetál. Mi tudatosan szabályozzuk a növekedésünket, szükség szerint önkorlátozásokkal is, hogy ne veszélyeztessük a biztonságot. Soha nem léptük át azt a határt, amelyik a személyes, családi menedzselhetőségnél távolabbi horizonttal lenne egyenlő. Feleségemmel ketten tökéletesen átlátjuk a céget és folyamatait.
Egy bizonyos szint fölött a munka értékmérője már csak egy számadat. A pénz, a nyereség bizonyos mennyiség után szinte mindegy, mennyi, talán csak az érdekes, hogy szép, nagy, kerek szám legyen. Innentől kezdve már matematika, könyvelés, hogy mennyit ér a cég. Az ember nem tud kétszer annyit ebédelni, utazni, s ha meg még sokat is dolgozik, akkor a legkevésbé sem tudja a magánéletét úgy kiteljesíteni, ahogyan például gyermekkorában tervezte. Azért nem fáj a szívem, hogy az egy évtizededdel ezelőtt a miénkhez hasonló nagyságrendű vállalkozások mára már akár multicéggé nőtték ki magukat. Ismerem a tulajdonosaikat, s tudom, mennyivel jobban meg kell dolgozniuk mindenért.
A '90-es években felzászlóztam Budapestet, azután jött a bútorkereskedelem, az autószalon, s szépen sorban sok más is. De hazudnék, ha azt mondanám, hogy minden döntésünk előre megfontolt, tervezett volt, s előre meghatározott fejlődési útvonalon haladtunk. Heteken belül kellett dönteni, valamit abbahagyni, másvalamit elkezdeni, s évekkel ezelőtt még ezt el is viselte a piac. Ma már ez nem így működik, nem lehet otthagyni egy piacot büntetlenül. Amiben jók vagyunk, abban próbálunk meg még jobbak lenni, előrébb lépni. Az elmúlt öt évben szinte csak ingatlanberuházásokat végeztünk részben Spanyolországban, részben itthon, miközben egy csomó olyan tevékenységet, amiben nem voltunk piacvezetők vagy nagyon specialisták, abbahagytunk. S lehet, hogy lesz olyan, amibe belecsapunk. Vannak projektek, amelyek beteljesítésre várnak, addig meg a pénzem a tőzsdén és ingatlanokban szépen dolgozik. És dolgozom én magam is, például a Malév igazgatóságában.
Az a vállalkozói kör, amelyik a 15 évvel ezelőtti indulás szereplője, főszereplője volt, maholnap benne lesz a korban. Közülünk azok, akik élvezik is azt, amit csinálnak, folytassák. Ha meg nincs örömük benne, de van mire váltaniuk, akkor sürgősen tegyék meg. Az élet nem arról szól, hogy minél több és több nyereséget szedjünk össze minél több tevékenységgel, hanem arról, hogy lehetőleg teljes életet éljünk, s vállalkozásaink révén is megteremtsük hozzá az alapokat. Ha a cél csak a szerzés, akkor baj van. A Haris Kereskedőház olyan "céglábakat" akar letenni, amelyekkel szinte magától is járni képes a vállalkozás, hogy a gyerekeimnek, akik már egyetemisták, át lehessen adni. Illetve működtethető legyen a vállalat akkor is, ha nekik nincsenek ambícióik. Hasonló képlet szerint sok-sok ezren élnek Nyugat-Európában is: ők a második-harmadik generációs gazdagok, a cég - például a bérházaik - termeli a jövedelmet, nekik legfeljebb csak menedzselniük kell, miközben űzik valamilyen kedvükre való polgári foglalkozásukat. Az már régen eldőlt, a Haris család biztosan nem fog bekerülni a kevés óriásvállalkozás körébe. De ez nem is bánt. Viszont lesz olyan megalapozott anyagi biztonságunk, amilyen generációkra biztosít anyagi függetlenséget a polgári család minden tagjának."
#page#
By, by X-Byte
Az Egy vállalkozás anatómiája című cikkben, az X-Byte tulajdonosáról, dr. Nagy Ákosról jelent meg a '90-es években: A nyolcvanas évek közepén a központi számítógépet és a környezetében lévő terminálokat kellett összekötni. Aztán jött a boom, megérkeztek Magyarországra a lokális hálózatok, és az X-Byte-nak tengernyi munkája lett, ott ült a piac kellős közepén, jószerivel egyedül. Nem sokáig. Megjelentek a versenytársak is, nyomban átvéve az X-Byte ötletét, a két év garanciát. Nagy Ákosék pedig fölemelték háromra a sajátjukat. "Azért tudtunk árat csökkenteni, mert az egy méter kábelre eső profit csökkent, de az egy órára eső profit nem... A fajlagos profitunk továbbra is nőtt, tehát valamit át tudunk adni az ügyfélnek is." Az X-Byte első éve kétmilliós forgalommal, a második héttel, a harmadik huszonhéttel zárult. Meg sem álltak a 200 millióig... "Úgy érzem, az üzleti döntésekkel kell igazán a versenypozícióinkat javítani, a növekedésünket elősegíteni. Hiszen tény, be kell fektetni, de csöppet sem mindegy, hogy mibe. Minden piaci rezdülésre, jelre reagálni kell, s az üzleti döntésen múlik, hogy eltaláljuk-e a jó irányt."
A hálózatépítő informatikai cég első embere, dr. Nagy Ákos, aki a vállalatot - és benne saját magát - jó kondíciókkal értékesítette, így beszél a közelmúltról, a jelenről, arról az időszakról, amikor az új tulajdonos eltemette az X-Byte-ot: "Figyelve a piacunkat, a '90-es évek közepén azt kellett megállapítanunk, hogy vevőink zöme budapesti, nem volt erőnk az ország egészét elérni. Nem tudtunk jelen lenni a fővárostól távolabb lévő helyeken. A megoldást abban láttam, hogy vagy cégeket alapítunk, vagy felvásárlunk helyieket: akkori árakon ehhez 200 millió forintra lett volna szükség. A bankkölcsön drága lett volna és kevés, kockázati tőkét pedig egymilliárd forint fölött lehetett csak kapni. Maradt a szakmai befektető lehetősége. El is adtuk a cég 100 százalékát, a MatávCom ugyanis szép összeggel rendesen ki is fizetett 1999-ben. Az más kérdés, hogy a foglalkoztatásomról szóló 2001-ig érvényes szerződésem ellenére 2000 októberében kirúgtak. Pedig a MatávCom is pontosan tudta: a kisvállalkozásunknak a menedzsment az igazi értéke.
Normális esetben az embernek ötvenéves korára már nincs főnöke, nekem körülbelül ilyen idős koromra lett, alkalmazottá váltam a MatávComnál, igaz, elég rövid időre. De hát felmentettek, kifizették a béremet is 2001 végéig: korrekt módon, ha nem is nagyvonalúan. Majd fokozatosan tönkrement a vállalkozás. Kódolva volt a kudarc, ottlétem alatt is tehetetlenül néztem, hogy a MatávCom üzletkötői, akik szerte az országban alközpontokkal kereskedtek, nem voltak hajlandók az X-Byte hálózatépítését értékesíteni. Pedig ez volt az értelme annak, hogy az anyacég felvásárolta a kft.-nket, ebből lett volna komoly haszna. Tény, hogy 1999-ben 500 millió forint volt a forgalmunk, s 80 millió az eredményünk. Innen nem tudtunk egyedül tovább nőni, de a matávos háttérrel - számoltam ki - két év alatt nyugodtan felfuthatott volna a forgalom egymilliárdra. S mert a rárakódó rezsi nem növekedett volna, 20 százalékos eredményt vághatott volna zsebre az anyavállalat és az X-Byte.
Ehelyett azóta én vágom zsebre hónapról hónapra a nyugdíjat. De most is vállalkozom, s nem múltak el tisztségeim sem a Budapesti Vállalkozásfejlesztési Közalapítványban, igazgatóságokban, fb.-ben. Túléltem egy roppant súlyos műtétet, s nősülés előtt állok. Szó, ami szó, nem a saját temetésemet, hanem a volt cégemét nézhettem végig. A felszámolást, az emberek elküldését. A végelszámoláson is túl vannak már. Az X-Byte nem élte meg a 21. évét. A temetés nem volt szükségszerű. Sok, egymással is összefüggő, részben-egészben emberi okra, okok sorozatára vezethető vissza az, hogy miért is nem működtette úgy a tulajdonát az anyacég, ahogy azt az ő saját érdeke is diktálta volna. Szerintem egy óriási gépezet lépett át az állami vállalati tulajdoni formából a magánvállalati létbe, illetve olvadt bele egy nemzetközi óriásba, ahol ugyancsak működtek olyan jellegű tehetetlenségi erők, mint amilyenek a Matáv-örökséggel érkeztek.
Egy 2002-es konferencián összetalálkozva az egyik MatávCom-főnökkel, s félig tréfásan, félig komolyan felajánlottam, hajlandó vagyok visszavásárolni az X-Byte-ot. Szó nem lehet róla - mondta, hozzátéve -, az X-Byte-ból nagyon jó céget lehet csinálni. Tudom, mondtam, nekem sikerült is két évtizeden keresztül. Szerintem azért nem mondtak le a cégről, mert azoknak kellett volna aláírni az eladásról szóló szerződést, akik a felvásárlásról is döntöttek, vagyis így elismerték volna a rossz vételt.
A lényeg - s erről éppen az IVSZ retrobuliján beszélgettünk -, hogy 1982-ben elkezdődött a vállalkozások korszaka Magyarországon, s voltaképpen nem is szakadt meg, szerencsésen ment végbe a rendszerváltás, a privatizáció, az átalakulás. Csaknem másfél évtizeddel ezelőtt sikerült szanálni a magyar gazdaságot - nagyon sok és nagyon fájó, vállalkozókat is rendesen sújtó veszteség árán -, de azóta jó felé megy az ország. Kár, hogy az X-Byte nem tarthat vele."
