Mit jelent, milyen változásokat hoz egy cég életében az informatikai fejlesztés, a vállalatirányítási rendszer bevezetése? Milyen előnyei, hátrányai mutatkoznak? Három különböző profilú cég – a Budapesti Közlekedési Vállalat, a Rába Futómű Kft. és a Budmil Rt. – szakemberei számoltak be saját tapasztalataikról a Piac és Profitnak. BKV Rt.: a kartonok leváltása

A BKV Rt. számítástechnikai fejlődése az 1996-ban elindított reorganizációs programhoz köthető. A vállalat – miként azt Kiss Józseftől, a cég informatikai osztályának vezetőjétől megtudtuk – ekkor szüntette meg azokat a területeket, amelyek nem kötődnek a fő profilhoz: például a járműjavító üzletágakat, a saját építőipari kapacitást és az informatikai tevékenységeket.

Ám mielőtt az informatikai leválasztásra sor került, korszerűsítették a rendszert. A cég tendert írt – ki a tulajdonos fővárosi önkormányzat támogatásával –, aminek eredményeképpen 1997 és 2000 között bevezették az SAP bázisra épült vállaltirányítási rendszert. A tendert a német tulajdonú EDVg-debis cég nyerte meg – ő később leányvállalatával, a Debis IT Unisoftware Kft.-vel képviseltette magát Magyarországon –, s alvállalkozóként megbízást kapott többek között a Synergon SAP üzletága (akkor még Quality Kft.) is a TransIT integrált rendszer kivitelezésére.

Az új vállalatirányítási rendszert 2000. január 1-jén adták át. Az öt – pénzügyi, kontrolling, anyaggazdálkodási, karbantartási és HR – SAP modult három Uniface környezetben fejlesztett egység egészít ki: a forgalmi folyamatok felügyelete, a menetdíjbevételek kezelése és a belső dokumentumkezelő és levelezőrendszert összefoglaló csomag.

A projekt célja az üzleti folyamatok informatikai támogatása, így a változások – érthetően – elsősorban a pénzügyi rendszerben figyelhetők meg. A korábbi, Batch-feldolgozáshoz képest most szinte valós időben követhető a vállalat pénzügyi helyzetének alakulása.

Az integrált rendszer persze semmilyen terület működését nem hagyta érintetlenül. – Korábban nem volt karbantartási rendszerünk – mond egy példát Kiss József. – A járműveket manuálisan tartottuk nyilván, és ezekre a kartonokra írtuk fel az egyedi karbantartási feladatokat és a rendszeres ellenőrző munkákat. Most az SAP adatbázisból az is kiderül, hogy milyen alkatrészekre van szükség egy munka elvégzéséhez, és a rendszer arra is képes, hogy a szükséges alkatrészeket lekérje a raktárból, és elindítsa a kivitelezést. Így az egész folyamat nemcsak felgyorsul, hanem sokkal biztonságosabb is, hiszen nem az emberi odafigyelésre hagyatkozunk.

Ahogyan ez az utóbbi állítás is sejteti, az átszervezés jelentős létszámcsökkentéssel járt. A reorganizáció előtt a BKV Rt.-nél 24 ezren dolgoztak, mára 12 ezer 400 fő maradt. Az átstrukturálás az informatikai főosztályt is érintette: az eredeti 45 főből 35 munkatárs átkerült a külső üzemeltetőhöz, az anyavállalatnál maradtak feladata pedig az ellenőrzés és a folyamatok összehangolása.

– Az informatikai rendszer is élő rendszer, különböző területeken felmerülő bővítési, fejlesztési igényekkel. Ezeket nekünk kell koordinálni. A körültekintés nélkül végrehajtott változás ugyanis súlyos károkat okozhat egy jól integrált rendszerben – hangsúlyozza Kiss József.

Az átalakítás új infrastruktúra kiépítését is maga után vonta. Míg korábban a központi számítógépek sem voltak hálózatba kapcsolva, a mai vállalatirányítási rendszer az összes, több mint 100 – Budapesten lévő és a főváros környékére is kiterjedő – telephelyet összeköti. Ehhez persze komoly központi szerverparkot is létre kellett hozni, nagy és közepes teljesítményű gépekkel felszerelve.

A kérdésre, hogy a BKV Rt. mögötti információs technológiai háttér érzékelhető-e az utasok számára, azt a választ kaptuk: a leglátványosabban ez abban mutatkozik meg, hogy a BKV – a folyamatosan felmerülő nehézségek ellenére – megszakítás nélkül működik, és a járatok menetrendszerűen közlekednek.

Rába Futómű Kft.: már a kicsit is megbecsülik

A többségében exportra termelő Rába Futómű Kft. 70 százalékát adja a Rába csoport bevételének. A rendszerváltás előtt a KGST-piacokra nagy sorozatokban szállított különféle jármű-futóműveket, ám ma már a néhány darabos speciális megrendelésekre is felkészült.

Az 1970-es évektől kezdve a Rába IBM-fejlesztésű informatikai rendszert használt, amelyet folyamatosan a vállalat képére formáltak, szinte „agyonfejlesztettek”. A 90-es évek derekára az IBM AS400-as platformon nyugvó vállalatirányítási rendszere azonban túlhaladottá vált, és a cég – üzleti partnereihez alkalmazkodva – jobbnak látta lecserélni azt egy korszerű rendszerre, amely beváltotta a hozzá fűzött reményeket.

– A két legnagyobb amerikai partnerünk is az autóiparban elterjedt Oracle Manufacturingot, az OM-et használja, így a zavartalan információáramlás érdekében 2002 januárjában mi is ezt vezettük be a cégnél – mondja Kovács Sándor, a Rába Futómű Kft. pénzügyi és kontrollingigazgatója. – A bevezetés másfél évet vett igénybe, a gyermekbetegségeken is túljutottunk fél év alatt. Az OM-et nem kívánjuk túlzottan „rábásítani”, csak a legfontosabb, a zavartalan működéshez elengedhetetlen módosításokat, beállításokat hajtottuk végre, a célunk a standard verzió használata. Ennek egyik oka, hogy így nincs szükség a fejlesztők állandó jelenlétére, beavatkozására, a meghibásodás esélye is jóval kisebb. Ezzel a rendszerrel sokkal közelebb vagyunk a világszínvonalhoz, mint korábban, és a végső cél az amerikai partnereink és a mi rendszerünk közötti EDI, vagyis a megbízható elektronikus adatcsere megvalósítása.

A társaság nagymértékben annak köszönheti rugalmasságát, hogy egy telephelyen belül valósul meg a vertikális integráció, amely magában foglalja a gyártás teljes folyamatát az öntéstől, illetve a kovácsolástól egészen a végmegmunkálás fázisáig, és a speciális szerszámozás is házon belül készül.

Az új termelésirányítási rendszer kialakításánál fontos szempont volt az egymásra épülő folyamatok lekövetése és az adott rendelések aktuális készültségi állapotának egyszerű lekérdezése és megjelenítése. Az OM nagy segítséget nyújt a termelés és a kontrolling számára is, mert jól követhető az adott területen dolgozó gyártóteamek teljesítménye – darabszám, selejtszázalék – és ami még fontosabb, a költségfelhasználása. Heti gyakorisággal futtatnak ilyen ellenőrzőprogramot, amely teljes képet ad a vezetés számára, és azonnali beavatkozást tesz lehetővé.

Alapvetően kétféle termelésirányítási modell létezik, a „push”, illetve a „pull” rendszerű. Az OM az utóbbi filozófiáját használja, vagyis az egész tervezési, gyártási folyamat vezérlőeleme a vevőtől érkezett rendelés és annak teljesítési időpontja. A rendelés alapján a rendszer szükséglettervezést készít, annak eredményétől függően indítja el a beszerzéseket, a rendelkezésre álló erőforrások (gép- és humánkapacitás) alapján tervezi meg a gyártás folyamatát.

– A rendszer nem tűri az improvizációt – mivel egyetlen rossz mozdulat dönti a dominósort –, és ez más jellegű fegyelmet kíván meg, mint a korábbiak. Az adatok mindenki által elérhetők, és egyszerűen bevihetők, de nem megváltoztathatók. Minden adat bekerül a rendszerbe, és jelezni kell például, ha egy-egy munkafázis elkészül; a teamvezetők pedig ezt ellenőrzik. Ez ma már nagyon jól működik, de természetesen voltak, akik visszasírták a korábbi rendszert – folytatja Kovács Sándor.

Az OM-nek köszönhetően a folyamatban követni tudják a rendeléseket, leltározásnál az eltérés az egyszázalékos határon belül van (befejezetlen termelés esetében), ennek következtében stabilizálni tudták termelési folyamataikat.

– Az elégedett vevő a legjobb reklám, és mivel a futóműveknek hosszú ideig kell elégedetté tenniük a vevőinket, ezért a legfontosabb és egyben a legnehezebb feladat ennek az elvnek az elfogadtatása munkatársainkkal. Ebben az új integrált rendszer igen fontos eszköz – zárja gondolatmenetét Kovács Sándor.

Budmil Rt.: Vonalkód a raktárban

A Budmil Rt.-nél korábban csak raktárnyilvántartó és számlázóprogramot használtak, ma már a kiskereskedelmi üzletek üzemeltetését és a gyártatást koordinálja a hazai fejlesztésű R41-es informatikai rendszer, amelynek bevezetése egybeesett a cég életének másik nagy eseményével, az új székhelyre költözéssel 1999 elején.

–– Ugyanannak a fejlesztőnek egy komolyabb rendszerét vettük igénybe, amely a kontrolling-adatkezelést is támogatja – mondja Hegedűs András igazgatósági tag. – A programot személyre szabottan alakíthatjuk, igényeinket bármikor egyeztethetjük a szoftverfejlesztővel – sorolja ennek a megoldásnak az előnyeit a szakember.

A program tervezésekor az ügyfélkezelést, információáramlást biztosító logisztikai szempontokat is szem előtt tartották. A rendszer takarékos, kapacitásához képest kevés erőforrással üzemeltethető, az előre tervezhető időszakot jelentősen – a korábbi három-négy hónapról hat-hét hónapra – hosszabbította meg. A rendszerépítés óta bizonyos területeken kevesebb kézi munkára van szükség, míg máshol az időráfordítás rövidült le, de létszámcsökkentésre nem volt szükség. A cég IT divíziójában mindössze egy embert foglalkoztatnak, ugyanis a karbantartással és a weblap fejlesztésével egy külső társaságokat bíztak meg.

A vállalat számára jelentős lépés volt, amikor a vállalat többmilliós beruházással megvásárolta az integrált rendszert. Új szoftverek vásárlása és a meglévők bővítése is nagy összegeket emészt fel folyamatosan, és egyre nagyobbak az internethasználat ráfordításai.

– Ezen a környéken, egy harmadik kerületi ipari parkban, egyelőre nincs lehetőség arra, hogy bérelt vonalat, ADSL-t vagy BDSL-t igényeljünk, tehát marad az ISDN betárcsázás – magyarázza Hegedűs András. – Több mint ötven márkaboltunk van országszerte, emellett több száz partnerünk forgalmazza vegyes sportboltjában a Budmil termékeit is. Igaz, csak elvétve akad, aki rendelkezik intenetes hozzáféréssel vagy e-mail címmel. Így nem csak rajtunk múlik, hogy elektronikus úton tartjuk-e a kapcsolatot.

A cégre nem jellemző, hogy belföldi beszállító partnereinek on-line úton adná le rendeléseit. Külföldi kapcsolattartás esetében már jelentősebb az elektronikus kommunikáció, ami részben kiváltja a faxhasználatot.

Példaként arra, hogy a mindennapi működésben hol lehet érezni a számítástechnikai háttér hatását, Hegedűs András a vonalkódos rendszer bevezetését említi:

– Azelőtt a nagykereskedőink bejöhettek a nagykereskedői raktárba, és ők vehették le a polcokról a termékeket. Most csak egy bemutatóterembe kell menniük, ahol minden egyes modellből és színállásból egy terméket helyezünk ki egy adott méretben, és azon feltüntetjük a többi méret vonalkódját. Ott kiválaszthatják a megvásárolni kívánt kollekciót, és ennek alapján megy át a megrendelés a raktárba, ahol a dolgozók gyűjtik össze a megvásárolt termékeket.

Az új technológiák bevezetése ezért sem járt minden esetben a létszám csökkentésével. Ám az időráfordítás javult, mert a vonalkódolvasóval leadott rendelés adatai számítógépre kerülnek, ahol a rendszer hozzárendeli az alapanyag-szükségletet, és automatikusan gyártóra lebontja a rendelésállományt. Korábban ez a feladat emésztette fel a beszerzési részleg legtöbb idejét.

Demcsák Gergely - Bak Árpád