Az új gazdaság hajtóerejét a tudásintenzív ágazatok alkotják, ahol a munkaerő a technológia létrehozójaként, fejlesztőjeként vagy felhasználójaként fejti ki tevékenységét. A tudásmunkások – agymunkások – számát a fejlődő technológia is exponenciálisan növeli, hiszen a felpörgetett információáramlásban a döntések meghozatalához az információk szintetizálás szükséges, amihez ismét csak tudás kell.

A termelés ugrásszerű fejlődésének harmadik nagy szakasza – a mezőgazdasági kultúra elterjedése és az ipari forradalom után – a tömegtermelés alkonyát hozza (Alvin Toffler: Hatalomváltás). Az ezt kifejező „demassification” kifejezés magyarítását Szabó Katalin adta meg Posztmodern vállalat című könyvében: a „tömeges testre szabás” azt jelenti, hogy a holnap vállalata interaktív vásárlói kapcsolattartás keretében állítja elő egyedi, személyre szabott termékét, legyen az multivitamin-kapszula, cipő vagy fotel. „A tudás a termelés elsődleges tényezőjévé válik” (Rowan Gibson), s „a gazdagság forrása egyre inkább az intelligencia” (Charles Handy). A befolyásos befektetői társadalom analógiájaként Almási Miklós már „szellemi kartellről” beszél (Üveggolyók: Az ezredvég globális játszmái).
A rugalmasságnak azonban akadálya a kapacitás, amely csökkenő kereslet idején kihasználatlan, növekvő esetén viszont szűkösnek bizonyulhat. „A vállalatok ezt úgy oldják meg, hogy megkerülik a problémát” — mondja Szabó Katalin. Az eredmény: a munka kihelyezése (outsourcing). Szinte csak a tudásalapú tevékenységek maradnak házon belül, a márkanevek mögött már kizárólag a nem fizikai funkciók vannak, mint a stratégia, a marketing és a PR (Toffler).
A tudásalapú nyugati üzletmenetben ma már elterjedt nézet, hogy a vállalati vagyon egyik legfontosabb alkotóeleme a humántőke által létrehozott szellemi tulajdon. „A vállalati versenyelőnyt viszont már egy ennél is speciálisabb tudás adja: a képzelőerő, amely kitalálja a jövőt” — teljesítette ki a gondolatkört Fodor István, az Ericsson Magyarország Kft. vezérigazgatója a Piac és Profit konferenciáján tartott előadásában.

Az ipari társadalomban a vállalatvezetés jellemzője a felülről jövő, utasításos rendszer. A „parancsolj és ellenőrizz” jegyében az emberek sok esetben a gyártás puszta egységeivé degradálódtak.
Ha képet akarunk kapni arról, hogyan néz ki az új gazdaság tipikus vállalata, képzeljünk el egy középen lyukas fánkot, tanácsolja Charles Handy brit társadalomfilozófus. Aztán gyorsan képzeljük az ellentettjét: a „pulzáló” (vagy tanuló-) vállalatban ugyanis csak a „közép” – az alaptevékenység, a székhely, a nélkülözhetetlen alapgárda – a fix, a körülötte lévő tevékenységi terület – szerződéses szabadúszók, részmunkaidős bedolgozók, beszállítók, kísérleti projektek stb. – rugalmas, változó.
A vállalati rugalmasságot a hálózatosodás biztosítja, alkalmi, projekt- és termékcentrikus szövetségekkel. Ezt általánosan Hollywood-módszernek nevezik: a filmek ugyanis több produkciós iroda és finanszírozó koprodukciójában készülnek, a több száz tagú stábok folyamatos eltartása, munkaviszonyos bérezése, az irodaterületek fenntartása egyikőjük vállát sem nyomja. A filmkészítők afféle nomádok, fél éven át együtt dolgoznak egy-egy produkción, hogy aztán gyökeresen más felállásban egy másik stúdió másik filmjébe kezdjenek bele.

Handy maga is meglepődött, milyen hamar vált valóra víziója arról a vállalatról, amelyben a munkaerő 50 százaléka a házon kívülről teljesít. Időközben kilépett a munkaerőpiacra a labilis piaci és komplex globális viszonyokhoz szokott új generáció, amelynek gondolkodása teljesen eltér az őt megelőző korosztályétól. Ez pedig figyelemreméltó módon átstrukturálja az üzleti mechanizmusokat.
Az ipari társadalomban a munka, a karrier jellemzői: a fix munkaidő, előrehaladás a vállalati ranglétrán, biztos állás, biztos nyugdíj. S ami ezzel jár: szakbarbárság, a szürkeállomány 20 százalékos kihasználtsága.
Az új gazdaságban viszont alaptétel, hogy a felgyorsult világban senkinek nincs biztos állása. Alapvetően megváltoztak a munkakörülmények: a „lapos” hierarchiák a jellemzők, decentralizált a hatalom és a döntéshozatal, ezáltal nagyobb a tere a munkavállalói kreativitásnak. S miután előtérbe került a rugalmas munkaidő és a távmunka – amelynek hatékonyságát megnövelte az elektronikus kommunikáció: az e-mail, a telefon, a videokonferencia stb. –, a kreativitás sem helyhez és időhöz kötött. A munkamódszerek is ennek megfelelőek: outsourcing, hálózati csoportos együttműködés (networking), részmunkaidős bejárás (desk sharing), távmunka.
A holnap ideális munkavállalója az e-szabadúszó. Az új generáció tudatállapota – az ideológiai merevség hiánya, az, hogy számolnak a bizonytalansággal – kedvező feltételeket teremt ehhez. A biztonság és a karrierperspektíva már nem kötődik egy vállalat sorsához, s megvan megoldás is: a portfólióélet, az önéletrajz-építés különböző márkanevekkel és projektekkel.
Az új gazdaság új munkarendjének kialakulását hatékony motiváció ösztönzi: az új munkaerő saját élete vezérigazgatója, önmaga alkalmazottja lehet. Megteremtheti – ha tudja – a munka és a magánélet egyensúlyát, hiszen a saját időbeosztású távmunka mellett nagyobb a tér az önmegvalósításra, a kiteljesedésre.
Becslések szerint a fejlett országokban előbb-utóbb a munkaerő fele dönt úgy, hogy élete saját vezérigazgatója lesz, és „portfólióéletet” kialakítva, külsősként dolgozik be különböző vállalatoknak.

Abban az új gazdaságban, ahol az ötlet a mozgatórugó, a legfontosabb forrás pedig a kimagasló tehetség és a szürkeállomány, a vállalaton belül csak az elit kaphat helyet. Megindul hát a verseny az egyetemekről kikerülő fiatal agyakért vagy a felbecsülhetetlen tapasztalattal bíró öreg rókákért.
A Financial Times szerint a verseny első szakaszában a széles körű egészségügyi szolgáltatások, a részvényopciók, majd a rugalmas munkaidő szolgált kecsegtető előnyként. Mára színesebb lett a paletta. „A tehetség elcsábításának és megtartásának egyetlen módja az, ha munkáját jelentőségteljesebbé, élvezhetőbbé és kiegyensúlyozottabbá tesszük” — véli Rowan Gibson menedzsmentszakértő. A cél a tehetség céghez vonzása és megtartása, az, hogy olyan légkör alakuljon ki, amelyben „a hétfőt várod, nem a pénteket”. A dolgozói elégedettség egyre fontosabb mérce – a boldogabb munkavállaló produktívabb – , a Forbes már e szerint is rangsorolja a vállalatokat (100 Companies Best to Work For).
Az új szellemben épült irodák már vállalati városok, plazákként működnek, a központi utca mentén minden megtalálható: boltok, éttermek, bárok, kertek, vízesések, masszázs, gépszerviz, utazási iroda, készpénz-automata, könyvtár, meditációs és más pihenőhelységek. A munka menete is oldottabb, a Szilícium-völgyben a tárgyalásokat és értekezleteket éttermekben tartják az unalmas konferenciatermek helyett. A szlogen: „a tudás megosztására a legjobb technológia a kávégép”. Az oldott hangulat persze nem a teljesítmény és a számonkérés hiányát jelenti.

Valóban az e-szabadúszó lesz a XXI. század munkavállalója, ahogyan azt a Newsweek gondolja? És mi a helyzet a világhálós függés okozta elidegenedéssel, amelyről a Standford University egyik intézetében készült felmérés tanúskodik? Igaz, James Katz kutató szerint a dolog fordítva történik: az on-line ismerkedések jelentős része személyes találkozáshoz vezet.
A látszat ellenére a „normális” irodai munkavégzés sem mindig a kiteljesedés eszköze. Sokszor pótcselekvés, menekülés a diszfunkcionális családi élet elől. Sok ember nem akar túl sok szabadságot, és akkor érzi jól magát, ha kereteket szabnak meg számára. Egyes felmérések arról számolnak be, hogy minden harmadik ember a munkát tartja a legfontosabb dolognak az életében. A távmunka felerősítheti ezt, elmosódhatnak a határok munka és magánélet között, a lakásában dolgozó „munkalkoholista” (workaholic) – ha rákapcsolódik a világhálóra és a vállalati belső hálózatra – könnyen súlyosbíthatja szenvedélyét.
Kritikaként elhangzik az is, kizárólag a befutott, elismert profik engedhetik meg maguknak, hogy lassítsanak, kivonuljanak. Nem teljesen. A kreatív és keresett szakmáknál, mint amilyen például a szoftverfejlesztőké, már a pályakezdők esetében is figyelembe veszik az ilyesfajta preferenciákat. A tehetségtársadalom hátránya, hogy nagyobbra nyílik az olló az élvonalbeliek és a kevésbé képzett lemaradók között.
Létezik vállalati kockázat is. Az európai menedzserek 56 százaléka úgy véli, sokkal nehezebb az e-szabadúszók motiválása, nem is beszélve az ellenőrzésükről – csakhogy ezek még mind egy régi fogalomtár elemei. Steve Jobs, az Apple vezetője szerint „a szupervállalat létrehozásának receptje: vegyél fel olyan embereket, akik hússzor jobbak, mint a többiek, és hagyd őket, hogy azt csinálják, amit akarnak”. Ez persze provokáló túlzás, de jelzi az új korszak lényegét. „A valódi profikból álló csapatok abba az irányba tartanak, hogy önmagukat szabályozzák. Persze a kontroll feladása nem könnyű, meg kell tanulni” — beszél tapasztalatairól Gibson.
Nemrég egy amerikai kutatás szolgált adatokkal arról, hogy a rugalmas munkaerő egészségtelenebb életet él, hamarabb hal meg. Csakhogy a rugalmasság nem egyenlő a határtalan hajtással. Az igazi portfólióélet a kiteljesedés jegyében zajlik, nem önmagunk kizsákmányolásáról szól. Csak a teljes életet élő ember tudja eredményesen kamatoztatni a maga humántőkéjét – amely éppúgy elvesztheti értékét, mint a pénz, a mentális állapot leépülhet, az ember kiéghet –, és csupán ő képes kiváló teljesítményt nyújtani a társaságok számára.
A bizonytalanság nem szükségszerűen vezet stresszhez. Charles Handy szerint: „A biztonság új formája pszichés és nagyon személyes lesz. Itt nem a vállalaton belüli, szerződéses biztonságról van szó. Szükségünk van rá, hogy kapcsolódjunk másokhoz. Mert ha nincs különbség aközött, hogy ott vagyunk (az irodában), vagy sem, akkor jelentéktelen figurának érezzük magunkat. Végeredményben te vagy a saját biztonságod, mert a biztonság a saját képességeidben és erényeidben gyökerezik.” Ez lesz mindennapi (portfólió)életünk lényege.

Munka otthon

Rowan Gibson, a világhírű menedzsmentguruk közösségének egyik legfiatalabb tagja, reggeli után nem ül be az autójába, hogy közel egy órát idegeskedjen a csúcsforgalomban. Miután a gyerekek elmennek otthonról, a kényelmesen berendezett, 30 négyzetméteres dolgozószobába megy. „Itt zavartalanul dolgozhatok, legyen szó egy cikk megírásáról vagy egy új üzleti stratégia kialakításáról, valamely ügyfelünk számára. Délben nyugodtan ebédelek, és feleségemmel együtt élvezem a bor ízét” – mondja.
Nyaranta a délutáni munka helyett inkább kimozdul a szabadba, és kora este végzi el teendőit. „Ez nem volt mindig így. Nekem is kijutott a felsővezetői karrier minden terhéből: véget nem érő tárgyalások, állandóan háborgató telefonok, irodai intrikák, egy rakás ember vezetésének és motiválásának felelőssége és a többi. Szinte éveknek tűnt, mire egy projekt megvalósult. Ma sokkal produktívabb vagyok.”
„Az életem elfér három CD-n” – ez volt a mottója Gibson egyik ismerősének, aki feleségével és újszülött gyermekével egy kis jachton élt két évig. Eközben üzlettársai, kollégái csak annyit tudtak, többet van otthon, hogy a gyermekével legyen, elvégre telefon, fax, e-mail ott is működött, a személyes találkozókra pedig eljárt. Amikor kiderült a titka, egy csapásra kuriózum lett, szóbeszéd tárgyává vált. Üzletmenetének azonban ez nem ártott, sőt az emberek nagyobb kíváncsisággal fordultak feléje.

Munka és magánélet egyensúlya

A munka és a magánélet kiegyensúlyozottabb egyensúlyára megvan az igény, derül ki a Gemini Consulting 13 ipari országban végzett kutatásából (negatív eredmény egyedül Oroszországban jött ki). A Management Today szerint a férfimenedzserek fele, a nők kétharmada számol be arról, hogy estére annyira kimerül, hogy csak az alvásra tud gondolni. A megkérdezettek fele állást változtatna, ha az minőségibb életet tenne lehetővé, 37 százalékuk tudja, nem fogja két évnél tovább bírni a jelenlegi iramot, ezért elhagyja a vállalatot.

Mi történt az irodával?

A címben feltett kérdéssel kezdte egyik cikkét a londoni The Times, az irodatér kialakításában és berendezésében történt radikális változásokra utalva.
A fallal elválasztás kényszere jóval kevesebb esetben jelentkezik, hiszen a korábban 8-12 szintes szervezeti hierarchiák laposabbá váltak. Az iroda nagysága mint státusszimbólum fokozatosan elveszti jelentőségét. A teammunka szerepének növekedésével divatba jött a közös, megosztott irodai tér, amit nemcsak egymás szemmel tartása (főnök–alkalmazott oda-vissza), hanem a dinamikus szervezeti felépítés is indokol. A gyorsabb reakciót igénylő új gazdaságban ugyanis a teamek legtöbbször időszakos egyesülések, amint elvégzik az adott feladatot, vagy a piac igényei nem indokolják már az együttes munkát, a tagok újabb csoportokba szerveződnek. Ez az irodabelső rendszeres átalakítását követeli meg, ami a tagolt, leválasztott terekben kivitelezhetetlen. Bizonyos munkakörökben persze szükség van a koncentrációra, így vannak elkülönített, faelemekkel elválasztott munkahelyek (személyes kikötők), de ezek egy légtérbe tartoznak az iroda többi részeivel.
Kialakultak a funkcionális szigetek: a tárgyalósziget, az állandó munkahelyek területe, az egyes részlegek szférája, a kikapcsolódásra szolgáló informális sziget. „Az agy optimális koncentrációs készsége egy óra megszakítatlan munkavégzés után vészesen csökken. Ezért a vállalatok maguk szorgalmazzák, hogy a munkavállalók igenis menjenek ki az automatához kávéért, rágcsálnivalóért, és feltöltődve folytassák munkájukat. Van olyan cég Magyarországon, amely zsetonokat ad az italautomatához, vagy ingyenes büfét kínál alkalmazottainak” — mondja Sz. Molnár János, az Office magazin főszerkesztő-helyettese.
A változások az irodabútor-piacon a rugalmas berendezések iránti igényként mutatkoznak meg. Egyre több a mobil, tolható, görgőkkel ellátott, könnyű elemekből készült bútor. Fontos a berendezés alkalmazkodóképessége: a legjobb asztalok magassága tetszés szerint módosítható, az asztallapok billenthetők, a székek testhez állíthatók. A bútordarabok egymáshoz illeszthetősége a variabilitást szolgálja, a különböző értekezletekhez például pillanatok alatt új asztalegyütteseket lehet létrehozni.
A bútorgyártás ma már a tömeges testre szabás elve alapján zajlik. Az elemek tervezésekor nagyfokú variabilitásra törekszenek, arra, hogy a vásárló igényei szerint a lehető legtöbb módozatban lehessen őket összeállítani. Az elemek a beérkező vásárlói megrendelés szerint, a kellő időben gördülnek le a futószalagról, nincs költséges készletezés.
„A részmunkaidős foglalkoztatás miatt született meg a költséghatékony asztalmegosztás (desk sharing). Az érdemi munkát házon kívül végző mobilis alkalmazottaknál használják, akik naponta egy-két órát töltenek benn az irodában, addig, amíg felcsatlakoznak a vállalat információs rendszerére, vagy megírnak egy jelentést” — tájékoztat Bakonyi Gyöngyi, az Office magazin főszerkesztője. „Gurulós konténerekben, nomád asztalokban tartják személyes tárgyaikat, munkaeszközeiket, s rövid irodai benntartózkodásukkor ezeket tolják a számukra fenntartott, szabadon álló asztalok alá.” Budapesten az egyik nagy tanácsadó cég helyezett el ilyen asztalokat, amelyek mellett a korább könyvvizsgálói létszám közel háromszorosának van ily módon munkahelye.