– Ha egy termelési folyamat, egy érték-létrehozási láncolat bemenő- és kimenőpontja között a termék értéke nem azonos, hanem több, akkor hozzáadott érték jött létre. A high-techet és a tudásintenzitást gyakran össze szoktuk mosni. A termék lehet high-tech, de az összeszerelése akkor is alacsony hozzáadott értékű. A nagyobb hozzáadott érték a termelés integráló és innovatív fázisaiban keletkezik, mert ott található a tudásintenzivitás – mondja Fodor István, az Ericsson Magyarország Kft. vezérigazgatója, aki szerint a hozzáadott érték két dimenzióban létezik: iparpolitikai összefüggésben a gyártásban és közvetlenül a termékben, vállalatpolitikai összefüggésben pedig a termék létrehozásának folyamatában. Most a gyártás és a termék oldaláról vizsgáljuk a témát.

Időben és testreszabottan

A tendencia, hogy a hozzáadottérték-hányad egyre nagyobb, minden iparágat, minden terméket érint, az ízig-vérig tradicionális, „régi”, gazdaságból származó fizikai gyártmány is egyre inkább „intelligens” tudástermékké válik.
A tudásintenzív termelés kezdeti foka létrehozásának mindkét módszere az informatikai automatizáción alapul, a vásárlói kapcsolatok menedzseléséből (CRM) indul ki, és lényegét tekintve logisztikai megoldás, ám korántsem fedik le a hozzáadott értéket létrehozó tudásintenzivitás teljes eszköztárát.

A termelés új módszere, a „just in time” – szó szerinti fordításban „épp időben”, értelemszerűen: „amikor kell” – kiváltja a hatalmas raktárkészleteket: a gyártási kapacitás kizárólag a beérkező fogyasztói megrendelések alapján mozdul meg, a termék pedig akár hamarabb is a vásárlóhoz kerülhet, mint a régi, merev gyártási menetrend esetén (például a GE-nél 1987 óta valós idejű információkezelés helyettesíti a raktárkészleteket). Itt az időbeli hatékonyság teremt hozzáadott értéket.

A másik új módszer: a tömeges testreszabás (mass costumization), amikor a gyártó a termék adaptálásával szolgáltatást is nyújt. „Egy Motorola-ügynök és a vevő együtt a személyhívók elemeinek 29 millió lehetséges kombinációjából – a kereskedelmi képviselő laptopján – megtervezi azt az egyedi személyhívót, amely pontosan megfelel a vevő igényeinek – írja A posztmodern vállalat című könyvében Szabó Katalin és Kocsis Éva. – Az ügynök a laptopjáról a tervet átküldi a gyárba. Ott egy percen belül olyan vonalkódot kreálnak, amely tartalmazza mindazon lépéseket, amelyeket a rugalmas gyártórendszer igényel a személyhívó előállításához.” Alvin Toffler már 1993-ban is példák sorát hozta: „A Philipsnél 1972-ben százról ötszázra nőtt a színestévé-modellek száma. Japánban a Bridgestone kerékpárcég »rendelésre készült« Radac bicaját reklámozza, a Matsushita a félig kívánság szerint előállított fűtött szőnyegeit kínálja, a Washingtoni Cipőgyár pedig női cipőket gyárt a vevők óhajait kielégítve: minden méretben harminckét különböző modellt ajánl, a méretet pedig számítógép állapítja meg a cipőboltban.” Itt az igények maximális kiszolgálásával jön létre a magas hozzáadott érték.

Duplán tudástermék

A testreszabás ma még főként a speciális szakmai igényeket kielégítő high-tech termékek körében van jelen – integrált vállalati rendszerek, szoftverek, mobiltelefonok stb. –, várhatóan az ember egyedi jellemzőihez kapcsolódóan fog továbbterjedni – személyre szabott vitaminok, gyógyszerek, kozmetikumok, ruhák, bútorok –, majd a szellemi szférában, elsősorban a szórakoztatóiparban folytatja hódítását: a Blockbuster videotékákban letölthető filmek; interaktív, sokvariációs játékfilmek on-line összeállított, majd legyártott e-könyvek „válogasd magad” zenei albumok a boltban kinyomtatható, személyre szabott képeslapok stb.

Ha a például a testreszabott szoftvereket, integrált rendszereket követjük alkalmazásuk helyére, a vállalatokhoz, azt láthatjuk, hogy ott további hozzáadott értéket termelnek: azaz duplán tudástermékek. E cégeknél a munkavégzés általában olyan nagyszámú tényező függvénye, amelyeket már csak komplex rendszerek képesek kezelni. Ma már például az olajipar sem a fúrásról szól, hanem a testreszabott szoftverről: a légi felvételekből, szeizmográfokból és föld alatti próbákból nyert adatokat számítógép integrálja, analizálja, majd kiadja az igényelt eredményeket, javaslatokat és különböző forgatókönyveket; vagy az internetes üzleti tevékenységeknél (tőzsde, hírközlés stb.) a kiterjedt, szimultán információáradatok mozgatása is megköveteli az erős szoftverjelenlétet. És ha azt hinnénk, hogy a hozzáadott érték csak bonyolult feladatoknál számít, tévedünk: a Levi Strauss farmerjei esetében például öt dollárból négyet tudásra költöttek – állítja Intellectual Capital című könyvében a téma legnagyobb szakértőinek egyike, Thomas A. Stewart, a Fortune szerkesztőbizottságának tagja –, vagyis a nadrág árának 80 százaléka nem az alapanyagra jut, hanem arra a tudásra, amellyel költséghatékonnyá és ezáltal értékhozóvá teszik a termék gyártási folyamatát.

A negyedik elem

A gazdaság „szereplői” hagyományosan: a munkaerő, a természeti erőforrások és a tőkejavak. A nyolcvanas évek elméletei alapján azonban ma már négytényezős a rendszer: a tudástőke – a humántőke (a munkavállaló tudása), a strukturális tőke (a kollektív, szervezeti keretekben áramoltatott tudás), a fogyasztói tőke (a vevő tudása) és az innovatív tudás – is idetartozik.

Napjainkban az „alaptevékenység” (core business) helyett egyre többször használják az „alapvető hozzáértés” (core competence) kifejezést, mert a vállalat alapvető képességei játszanak központi szerepet a vevő számára legfontosabb értékek előállításában, véli a Gary Hamel–C. K. Prahalad szerzőpáros (Competing for the Future). Az alapképességek pedig nagyrészt a munkavállalók szürkeállományában rejlenek, s nem a vállalat materiális javaiban.
A tudásmenedzsment mindig egy új feladat köré szerveződik, ennek megoldása érdekében aktivizálja a munkavállalók ismereteit, és áramoltatja azokat a vállalaton belül (tudástranszfer); ezek e szinten válnak strukturális tőkévé, vagyis a gazdálkodószervezet számára használható, rendszerezett tudássá. Ennek kiváló megtestesülése például a Hewlett-Packard ügyfélszolgálati hálózata, amelyhez 1900 technológiai munkatárs kapcsolódik. Amikor bejelentés érkezik, az operátorok a központi adatbázisba táplálják a probléma és a sürgősségi szint leírását; az élő, valós idejű adatbázishoz a cég négy nagy központjának is hozzáférése van a világ négy táján, s az időzónák tolódásával újabb és újabb mérnöki részlegek szállnak be a problémák megoldásába.

Stewart szerint a nemzetközi tanácsadó cégek tudásbázisai több milliárd dolláros értékek az üzletvitelben.
– Egy korszerű, naponta többször frissített adatbázis alapfeltétele, hogy külön költségvetés és erőforrás legyen rá elkülönítve. A tanácsadók részvétele bizonyos értelemben szívességi alapon működik, oda-vissza, ám a jól felfogott önérdek is szerepet játszik: az ember tudja, hogy érdemes beleadni a nagy közösbe, mert holnap ő szorulhat segítségre valamelyik feladatának megoldásához. Egy ilyen adatbázis kiváló tere a feladatmegoldó virtuális konferenciáknak is – mondja Farkas Tibor marketing- és üzletfejlesztési igazgató, a Central Business Knowledge-díjjal kitüntetett adatbázist működtető Ernst&Young munkatársa –, és költségcsökkentésnek sem rossz eszköz.
Az informálisabb eszközök – például a Siemens Café Creative-ja – képesek előhívni az alkalmazottak passzív tudását is, és e tudattalan ötletek, meglátások felszínre hozatala nemcsak a vállalat, hanem akár egy iparág sorsát is befolyásolhatja. A kutatás-fejlesztés terén is a tudáshálózatoké a jövő; a multik hazai K+F bázisai ilyen rendszerekbe illeszkednek be, de például a „magyar multi”, a Graphisoft is hasonlóképpen működik.
A fogyasztói tőkéről, vagyis a vevő tudásáról sem szabad elfelejtkezni. A gyógyszer- és vegyipari óriás, a Monsanto markáns példa arra, hogyan kovácsolható ebből versenyelőny: a cég az utazó ügynökei által a vásárlóktól beszerzett infókat, pletykákat 1995 óta adatbázisban rendszerezi, ebből alkot képet a piac és a versenytársak(!) helyzetéről, és eszerint módosítja stratégiáját.

Egy felmérés szerint öt amerikai cégvezető közül négy tisztában van a tudástőke fontosságával, de közülük 15 százalék még úgy gondolja, nem elég jó ennek a menedzselésében. Ahol viszont élen járnak, ott a hatékonyság sem marad el; például a Xerox 100 millió, a Ford több mint 300 millió dollárt takarított meg tudásmenedzsment-projektjeivel. A korszerű szervezetek tanulóvállalatként szervezik meg tevékenységüket, a továbbképzést összekapcsolják a vállalati célokkal: a vállalati egyetem – ilyen például a Disney, a Motorola és a McDonald’s Hamburger University – a szervezet igényeit kielégítő, legkorszerűbb tudásanyagot és készségfejlesztést nyújtja a munkaerőnek. Stewart a könyvében elkülöníti a McDonald’s példáját, ahol az alkalmazottak átlagos vállalati IQ-ja valószínűleg nem méltó egy tanulóvállalat állományának szellemi kapacitásához, ám a cégről mégis elmondható, hogy intelligens szervezet, amennyiben standardizált módon használja tudástőkéjét, és nyújtja ugyanazt a színvonalat szolgáltatásában a világ minden táján.

Érték a fejlesztésből

A hozzáadott érték iparági szintű elmozdulás hátterét is adhatja. A nyolcvanas évek végén „a japánok számolni kezdtek: egyfelől ki kell vonulni azokról a területekről, ahol a konkurencia miatt nem lehet jól keresni, másfelől olyan újabb területekre kell betörni, ahol a kis tigrisek már nem tudják őket követni. Először tehát leépítettek: csak ott maradtak jelen, ahol a termékek hozzáadott értéke a kétszáz dollár/kilogramm arányt meghaladja. Ez az adat mosolyra készteti az embert: kissé különös kilóra mérni az intellektuális tőkét” – írja Almási Miklós Léghajó Manhattan felett című könyvében. Mégis, a 200 dollár/kilogramm lett a határ 1989-ben, a japánok csak ezen felül tevékenykedtek. (E mutató néhány termék esetében: műhold – 40 000 dollár/kg, rakéta-vadászgép – 5000 dollár/kg, szuperkomputer – 3200 dollár/kg, repülőgépmotor – 1800 dollár/kg, Jumbo repülőgép – 700 dollár/kg, videokamera – 560 dollár/kg, félvezetők – 200 dollár/kg. Forrás: The Economist)

– A legtöbb hozzáadott értékkel bíró termék a viszonylag „anyagmentes” szoftver, fajlagosan ez tartalmazza a legnagyobb mértékű tudást, alacsony fizikai előállítási költség mellett. Ma például egy mobiltelefon-rendszer megteremtésében a költségeknek csak harminc százaléka a hardver – mondja Fodor István.
A legintenzívebb tudástőkeelem az innovatív tudás. Az innovációt – vagyis az „új üzleti lehetőségek létrehozására és kihasználására irányuló tevékenységet” (Joseph A. Schumpeter) – létrehozó tudást Fodor szerint „képzeletnek” (imagination) kezdi hívni a szakirodalom. Az eredmény nemcsak a megújítás, a már létezőnek a magasabb szintre hozása, hanem inkább a gyökeres újítás; ez az, ami a legnagyobb hozzáadott értéket adja.

A Merck nem azért végzett hét egymást követő évben a Legelismertebb Vállalatok listájának elején a Fortune magazinban, mert pirulákat gyárt, hanem azért, mert a tudósai képesek gyógyszereket felfedezni. Frank Lichtenberg a Columbia Egyetemen kimutatta, hogy egy K+F-re költött dollár nyolcszor nagyobb mértékben térült meg, mint egy gépbeszerzésre költött dollár. A japánok a nyolcvanas évek végén a teljes tőkeráfordítások 100–400 százalékát költötték K+F-re, míg az amerikai high-tech cégek a 10–17 százalékát. Thomas A. Stewart már említett könyvében így beszél erről Fumio Kodama a tokiói Saitama Egyetemről: „Ha a K+F ráfordítások túllépik a tőkebefektetéseket, a vállalat elmondhatja, hogy a termelés teréből a gondolkodás terévé vált.” Vagyis rálépett a hozzáadott értéket termelő tudásintenzivitás ösvényére.