A vállalatok életpályája során a vezetők első ízben akkor fordulnak külső szakértőhöz, amikor szervezeti, működési folyamataikat kell tisztázniuk, racionalizálniuk a költségtakarékosság jegyében. Rendszerint e fejlesztések után kérik tanácsadó segítségét a humán erőforrás fejlesztéséhez is.
A vállalat teljes tudásbázisának optimalizálását célozzák meg az olyan eszközök, mint a munkaerő-kiválasztás, a kompetenciaelemzés, a teljesítményértékelés, illetve a különböző ösztönzési rendszerek. A megfelelő kompetencia, amelynek elérésére munkatársainál a cégvezetés törekszik, minden szakterületen és minden munkakörben más és más. Az emberi erőforrással kapcsolatos döntések azonban minden szinten és területen meghatározóak.
A döntések egyharmada jó
A humánerőforrás-menedzsment egyik atyja, az osztrák származású Peter Drucker így vélekedett: "A vezetők több időt szentelnek az emberekkel kapcsolatos döntéseknek, mint bármi másnak. Ez helyes is. Semmilyen más döntésnek nincs olyan tartós hatása az eredményekre nézve, mint éppen ezeknek. A hibákat (kiválasztás, előléptetés) itt a legnehezebb helyrehozni. Az emberekkel kapcsolatos döntések egyharmada jónak, második harmada minimálisan hatékonynak, és egyharmada óriási hibának bizonyul a későbbiekben. Nincs a vezetésnek még egy területe, ahol ilyen nyomorúságos teljesítményt nyújtanának a vezetők."
A kiválasztás, valamint az emberek teljesítményének mérése tehát korántsem egyszerű feladat, ámde kikerülhetetlen. Nemcsak a cégnek előnyös, ha a megfelelő emberekkel tölti fel a pozíciókat, maguknak a munkavállalóknak is rendkívül fontos, hogy a "helyükön legyenek" a cégen belül, és úgy is kezeljék őket. Szakértők szerint például a munkahelyi közérzet befolyásolja leginkább a megfázás és a krónikus légzőszervi megbetegedések ellen termelt antitest mennyiségét a szervezetünkben. Azok az emberek, akik nem a számukra megfelelő munkával foglalkoznak, több stressznek és betegségnek vannak kitéve, mint azok, akik testhezálló feladatokat végeznek.
A hazai munkavállalók teljesítménye szempontjából kedvezőtlen az, hogy az oktatás szisztémája nem segíti elő a képességek kibontakozását, a helyes pályaorientációt. Iskolarendszerünkben a gyengeségek feljavítása az alapvető cél: a tanárok a diákok legrosszabb képességére figyelnek oda, és azt próbálják meg az átlagnak megfelelő szintre fejleszteni. Ezzel szemben az életben inkább az erősségeinkre kell koncentrálnunk, és törekednünk kell arra, hogy egy adott területen kiemelkedően jó teljesítményt mutassunk fel. A hazai oktatási intézmények által kibocsátott "ideális" fiatal felnőtteknek, akik mindenben átlagosan jók, ámde középszerűek, nincs sok esélyük a valóban sikeres munkavégzésre.
Teljes személyiségprofilt is kaphatunk
A kritikus határt a piac szereplői ötven főnél vagy egymilliárdos árbevételnél húzzák meg: a megfigyelések szerint e fölött áldoznak a humánerőforrás-fejlesztésre, ez alatt viszont csak kivételes esetben. Pedig a szervezetekre érvényes szabályok a kkv-szektor szereplőire is igazak.
Az alkalmazottak számára a megfelelő kompetenciák megszerzése, optimális allokációjuk és az ideális munkatársak megtalálása stratégiai cél kellene legyen a kisvállalatok számára is.
Az értékelő rendszerek segítik az egyéni orientálódást éppúgy, mint a cégen belüli mozgást. Az egyes pozíciókra való alkalmasságot három tényező befolyásolja alapvetően: a gondolkodás - azaz képes-e valaki ellátni az adott feladatokat -, az érdeklődés vagy motiváció, valamint a státusnak megfelelő viselkedés.
A hazai gyakorlatban elérhető legfejlettebb kompetenciamérő rendszerek egyike a Profiles International Hungary tesztje. A 360 fokos értékelést lehetővé tevő kérdéssor húsz dimenzióban, három fő területen ad teljes képet a személyiségről. Vizsgálja az adott személy gondolkodásbeli képességeit, a viselkedésbeli tulajdonságait, valamint azt, hogy mi iránt érdeklődik, mi motiválja. Az így kapott eredményt összeveti egy több mint ezer foglalkozáshoz tartozó, standardizált kompetencia-adatbázissal. A szakmai tudást azonban ez a teszt nem méri.
Az ehhez hasonló professzionális teszteket elsősorban a vállalatok stratégiai pontjain használják fel a cégek, amikor vezetői és értékesítői pozíciókra választanak ki embert. A kompetenciamenedzsment során elsősorban a vállalat élén dolgozókra koncentrálnak. Senki sem születik nagyszerű vezetőnek, azzá válni kell, a megfelelő magatartásformákat pedig meg lehet és kell tanulni hozzá. Ebben segíti a döntéshozókat a folyamatos értékelés és támogatás.
#page#
Amikor eladási területen dolgozó legkiválóbb munkatársak prioritásként megfogalmazott céljait vizsgálták a szakértők, meglepő eredményre jutottak. Még a legjobbak is általában csak azért dolgoznak, hogy legyen pénzük arra, amit igazán szeretnének csinálni. Kérdés tehát, milyen teljesítményt nyújtanának, ha valóban a vállalatért dolgoznának?
A szakértők szerint ezért fontos lépés lenne a felmérések és a képességtesztek megújítása terén, ha bevonnák az egyéni életcélok mélyreható vizsgálatát is. Az emberek döntéseit, illetve tetteit ugyanis elsősorban a saját értékrendszerük befolyásolja.
Mérőszám: elintézett ügyekA felsővezetés átalakítására - a közszférában zajló racionalizálással párhuzamosan - hamarosan sor kerül a köztisztviselők körében is. A változásokhoz nélkülözhetetlen a teljesítményértékelés bevezetése. Mint ahogyan azt Chuck Wilson, a munkaerő-értékeléssel foglalkozó Profiles International Inc. alelnöke a Világgazdaságnak a témához kapcsolódóan elmondta, a nemzetközi tapasztalatok abba az irányba mutatnak, hogy a közigazgatási szolgáltatások korszerűsítésének jegyében alkalmazni kell a feladatalapú és teljesítményméréssel kombinált értékelő rendszereket.
Ez történik például akkor, ha egyik csoporttag sem rendelkezik azzal a bizonyos tulajdonsággal, amely egy feladat sikeres elvégzéséhez szükséges. Épp ezért a vezetőknek tudatosan kompenzálniuk kell a hiányosságokat.
A tizenkét alapvető teamképző tényező: fegyelem, társas kapcsolatok, türelem, pontosság, ambíció, pozitív elvárások, lélekjelenlét, elemzőképesség, eredményorientáltság, érzelmi intelligencia, csapatszellem, minőségorientáltság.
Az egyes feladatköröknek leginkább megfelelő köztisztviselők és közalkalmazottak megtalálása több lépést igényel. Az egyes munkakörök világos definiálása után kerülhet sor a személyek mérésére. Ennek során kitüntetett szerep jut a munkateljesítmény-standardok - mint például a havonta vagy hetente elintézett ügyek vagy akár egy üggyel kapcsolatban vétett hiba - alapján elvégzett mérésnek, és ez vezet a teljesítményt mérő kritériumok felállításához.
A munkáltató egyébként évente egyszer eddig is kötelezően értékelte a köztisztviselőket, ám ez csak formális volt. A harminckét kompetencia mérésére épülő teljesítményértékelési rendszer, amelyet a közeljövőben hatezer munkatárson tesztelnek majd az általános bevezetést megelőzően, már befolyásolni fogja a keresetet. Emellett a pozíciók elnyeréséért folyó versenyvizsga is a tervezett új, köztisztviselők jogállását szabályozó törvény része lehet.
A szakértők eszerint felismerték, hogy hibás az a szemlélet, amely szerint az állami szférában nem kell rátermettnek és kreatívnak lenni. A professzionális, mérőszámokon alapuló kompetenciavizsgálat tehát miután a hazai nagyvállalatok napi gyakorlatának része lett, az eddig ilyen szempontból legkevésbé ellenőrzött szektort, a közszférát is elérte.
