Simonyi Judit, a Simonyi & Tóth Tanácsadó Iroda ügyvezető igazgatója - Fotó: Fényes Gábor-PP Archív

Sok felesleges tekergéstől menekülhetünk meg célirányos újratervezéssel. Ez nemcsak autóvezetéskor igaz, nincs másként egy vállalat irányítása esetén sem. Annyival viszont nehezebb a helyzet, hogy itt nem segít a GPS. Korábban a kis- és középvállalkozások (kkv) ráérősen igazíthattak a cég „útvonalán” – leginkább a szabályozóváltozások miatt, a piaci folyamatok a legtöbb ágazatban nem sürgették a változtatást –, 2008 óta azonban folyamatosan irányváltásra kényszerülnek a túlélés érdekében. Abba már beletörődtünk, hogy mindig mindent újra kell tervezni, de hogyan tegyük ezt a legkisebb veszteséggel?

– Valószínűleg a humán terület az, ahol a kkv-k még mindig nagyot tudnának fejlődni, ha meglévő erőforrásaikat hatékonyabban használnák ki – mondja Simonyi Judit, a Simonyi & Tóth Tanácsadó Iroda ügyvezetője. – Ehhez persze kell a munkatársak együttműködése is, akik ugyan rettenetesen le vannak terhelve, és már az erejük végén vannak, de sok esetben hatékonyabbak és eredményesebbek lennének egy jól átgondolt folyamatszervezéssel, a céloknak valóban megfelelő munkaszervezéssel. A sikeres változás egyik alapvető feltétele a tudatos munkaerő, aki képes elfogadni azt, hogy neki nem pusztán a napi rutin elvégzése a feladata, hanem az is, hogy a saját tudását, képességét fejlessze, a hozzáállásán pedig folyamatosan változtasson a cég érdekében. Persze a tulajdonos vagy az ügyvezető az, aki delegálja a feladatokat, ő határozza meg a stratégiát, de a munkatársnak is hozzá kell ehhez adnia a magáét. De mert az ember esendő, s inkább azt választja, ami a legkényelmesebb, a vezetőnek erre rá kell vezetnie a csapatát. Ha tudják, hogy megváltoztak az elvárások, és van kontroll, akkor ők is alkalmazkodnak.

Mégis azt mondják, hogy az „újratervezés” legfőbb akadálya az alkalmazottak ösztönös ellenállása minden változással szemben. Mi lehet célravezető ennek leküzdésére?

– Vannak képzések, tréningek kkv-k számára is, hogy hogyan kezeljék a változást. De ennél sokkal fontosabbnak tartom az elsődleges kommunikációt, amikor a munkatársaknak elmondjuk, miért van a változás, mit szeretnénk, mi a cél, és milyen lépések vannak ennek elérésére. Ezzel meg lehet nyerni, ha nem is mindenkit, de a csoport jelentős részét, hogy együttműködjenek, és a feladatokat sikerre vigyék. Erre is vannak a technikák, de a legfontosabb az, hogy a vezető ismerje a saját embereit: ki milyen, kit hogyan kell meggyőzni, kit melyik fázisban kell bevonni, ki az, aki támogató lehet, ki az, aki biztosan ellene lesz a változásoknak, és őt hogyan lehet megnyerni. És van, akit nem kell megnyerni, hanem föl kell ismerni, hogy ő, sajnos, már nem alkalmas az új helyzetben. Vannak értékelő központok – development centerek –, ahol egy meglévő csapat, szervezet képességszintjét mérik föl. Fontos, hogy a vezető megnyerje a többiek támogatását, együttműködését. Egyedül nem megy.

Van általános recept a változáshoz való alkalmazkodásra?

– Nincs. A tulajdonos, a vezető azonban biztos, hogy kulcsfigura. Vele szemben a legfontosabb követelmény, hogy felismerje a megváltozott viszonyokat, meglegyen benne az ezekhez való alkalmazkodás képessége, és nyitott legyen a változtatásra. Fontos az is, hogy ismerje a mai modern vezetési elméleteket. Nem arról van szó, hogy szakértő legyen, sokkal inkább arról, hogy a felismert, megváltozott feltételekhez való alkalmazkodáshoz találjon megfelelő válaszokat. Erre viszont csak akkor képes, ha eszközök vannak a kezében, és ehhez tud rendszereket, folyamatokat kialakítani. Az, hogy milyen mértékben kell megváltoztatni az alapfeladatokat, -folyamatokat, iparág- és környezetfüggő. Hogy a saját területemhez közelálló példát hozzak: a személyzeti tanácsadás piacán az internet, a közösségi média térhódítása óriási változásokat hozott. Az adatbank évekkel ezelőtt sokkal nagyobb érték volt, mint ma, amikor ott van az interneten, bárki számára hozzáférhető. Nem olyan rendszerezett, hiányosabb is, de ott van, és használható: megtalálható a szükséges ember és a referenciák. Minden tanácsadónak ki kellett találnia, hogy mi az a hozzáadott érték, amiért ma egy megbízó hajlandó fizetni.

A kis cégeknél az egyik legfontosabb szempont a költség: érdemes-e megfizetni a készségfelmérést, a változásmenedzsment-tanácsadást, a képzést? Behozza-e majd az árát?

– Minden változás rövidebb-hosszabb idejű visszaeséssel jár, ezzel kalkulálni kell. Érdemes ezt minimalizálni. Kis és nagy cégnél is költség az elvesztegetett idő, a kiesett árbevétel. A külső segítség a legtöbb esetben jól jön – én, mint tanácsadó, ebben kell hogy higgyek –, mert az emberek hozzáállása, mentalitása, a munkához való kötődése változtatható. Sok esetben a vezetők, tulajdonosok a legjobb szándékuk ellenére sem tudják a céljaikat megvalósítani, mert nincs meg hozzá a képességük, a tudásuk, vagy nem jól mérik fel a helyzetet. És vannak munkavállalók, akik elfáradnak az általános változáskövetésben, és már nem hajlandók együtt játszani a csapatban. Pedig a piac már nem fog ugyanolyan feltételekkel működni, mint korábban. Egy tulajdonosnak mindig is feladata volt, hogy fejlesszen. Nem kell nagy dolgokra gondolni: innováció lehet egy egyszerű belső folyamat újraszervezése is. Nem a növekedés, hanem a fejlesztés a fontos