Semmelweis jött rá, hogy a láthatatlan mikroorganizmusok mennyi bajt okoznak. A probléma ma is fennáll: a fejlett világban még mindig naponta másfél millióan fertőződnek meg az egészségügyi intézményekben. Egy kórházban töltött este 7 százalékos esélyt jelent a fertőződésre, és a nyugati országokban évente nagyjából 250 ezer ember belehal az infekcióba. A fertőzés egyik ellenszere, az alkoholos kézfertőtlenítés a világon mindenhol követelmény, ám a folyamat minőség-ellenőrzésének gyakorlata nem alakult ki. Ezt az űrt tölthetné be egy magyar találmány, a Hand-in-Scan. A Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen három éve indult innovációs projekt kockázatitőke-befektetéssel esélyt kapott arra, hogy világszínvonalú termékké fejlődjön. Dr. Haidegger Tamás, a projekt vezetője és a fejlesztőcég, a 2011 novemberében alakult Clariton Kft. egyik alapítója egy pillanatig sem kételkedett abban, hogy az innováció világviszonylatban is egyedülálló.
– A világ szinte minden országában oktatják az egészségügyi dolgozóknak a helyes kézfertőtlenítés lépéseit, de sehol nem kérik számon az eredményt. Több országban a biztosítók a finanszírozást a bizonyítottan a kórházban szerezett fertőzések számához kötik. Kampányszerű ellenőrzések előfordulnak, de sehol nincs automatizált gyakorlat. Ezt a lehetőséget kínálja a mi készülékünk, amely egy „dobozból” és egy szoftverből áll. Felvételeket készítünk a kézről, és az információkat számítógépen tárolható és elemezhető módon megjelenítjük. Ez a kórházi minőség-ellenőrzés új korszakát jelenti.
– A posztgraduális egészségügyi mérnökképzésen a hallgatóknak az első félévtől kezdve kötelező saját projektmunkát választaniuk, amelyen egy professzor vezetésével önállóan dolgoznak. Ahhoz, hogy ebből több legyen, kell egy csapat. Lehotsky Ákos, az ötletgazda, én mint témavezető, valamint egy szoftverfejlesztő – Nagy Melinda –, és a képfeldolgozó technológiára specializálódott kutató – dr. Szilágyi László – kezdtünk dolgozni, majd később egy fejlesztő – Róna Péter – csatlakozott még hozzánk. Egy évig hallgatói projektként folyt a munka. Az egyetemen sajnos nem kapunk üzleti szemléletű képzést, a hallgatók nincsenek rákényszerítve arra, hogy olyan fejlesztéseken dolgozzanak, amelyből később üzlet lehet. Ahogy viszont beleástuk magunkat a kézfertőtlenítéssel kapcsolatos külföldi szakirodalomba, kiderült, hogy nemzetközi szinten sokan foglalkoznak a kézmosási folyamat ellenőrzésével, de senki nem kínált olyan rendszert, amely az események rögzítésére és az adatok kiértékelésére is alkalmas. A korábbi innovációk a kémia oldaláról közelítették meg a problémát, a szerre koncentráltak. Mi viszont egy, az eredményt értékelő szoftvert fejlesztettünk. Az első prototípus százalékosan tudta mérni, hogy mennyire sikerült csírátlanítani a kezet. Elindultunk egy innovációs versenyen, ahol nyertünk. Látszott, hogy működik az ötletünk, és szerettük volna szabadalmaztatni. Az egyetem mellénk állt, így alapítottunk egy spin-off céget. Különböző nemzeti innovációs pályázatokon keresztül az egyetem támogatta a következő évben a szabadalom benyújtásának költségét, a hasznosítási tanulmányok elkészítését, valamint a különböző üzletfejlesztési konferenciákon való részvételünket.
Számtalan szabadalmaztatott ötlet soha nem alakul termékké. Milyen utat járt be a Hand-in-Scan?
– Fel kellett mérnünk, hogy hol van az ötletünk piaca, és azt is, hogy hogyan lehet kiaknázni a benne rejlő lehetőségeket. Meggyőztük a szakmát arról, hogy az ötletünk jó. Azt is láttuk már a legelején, hogy az igazi piacunk külföldön van, ahol az egészségügyi költségek és megtakarítások jelentősebb befektetéseket tesznek lehetővé. A külföldi piacfejlesztésnek azonban komoly költségvonzata van. Tőkére volt szükségünk. Indultunk különböző nemzetközi innovációs versenyeken, ahol a nemzetközi szakemberek megismerhették az ötletet és a mögötte álló csapatot, mentorokat szereztünk, és a konferenciák segítségével fejlesztőként alkalmunk volt találkozni a befektetőkkel. Ezek nagyon lényeges állomások ahhoz, hogy egy ötletnek esélye legyen üzletté válni. Amikor láttuk, hogy reálisak az elképzeléseink, létrehoztuk a Clarion Kft.-t, a saját cégünket. Az egyetem megtartotta a szabadalom tulajdonjogát, de nem szerzett tulajdonrészt a cégben. Augusztusban pedig sikerült megállapodnunk egy kockázati tőkealappal.
Ez így nagyon egyszerűen hangzik. Az első innovációs verseny megnyerésétől a kockázati tőke bevonásáig azonban közel két év telt el. Mi tartott ilyen sokáig?
– Amerikában az egyetemi spin-off cégek gyakorlatilag minimális feltételek mellett akár néhány nap alatt hozzájutnak az első százezer dollárhoz, amely arra kell, hogy a mérnöki prototípusból a piacra vihető termék prototípusa elkészüljön, és alkalmassá váljon a vállalkozás a kockázatitőke-befektetésre. Magyarországon viszont két évvel ezelőtt nem nagyon volt magvetőtőke. Az egyetemtől kapott támogatást kizárólag innovációs fejlesztésre lehetett költeni, eszközfejlesztésre, technikai validációra nem volt pénzünk. A saját megtakarításainkból finanszíroztuk a fejlesztést, és pályáztunk. Elnyertünk egy szingapúri állami pályázatot, és abból a pénzből fejlesztettük ki a második generációs prototípust, amely már mobil volt, és funkcionalitásában is többet tudott. Ez a pályázat jelentette az első lépést a klinikai validációban is. Az ottani klinikai infekciórészleg vezetőjétől nemcsak jó tanácsokat kaptunk, hogy hogyan lehet orvosi környezetben hatékonyan prezentálni az eszközünket, hanem meghívott bennünket egy két hónappal későbbi nagyszabású szingapúri kézhigiéniás rendezvényre is. Az ajánlat úgy szólt: oldjuk meg, hogy megfelelő számú megbízható készülékkel és emberrel kiutazunk, és kapcsolódjunk be az oktatásba. Mindent félredobva két hónap alatt összeszedtük az ehhez szükséges pénzt, négy készüléket legyártottunk, és négyen kiutaztunk. Egy hét alatt közel ötezer embert lemértünk, és az adatokat feldolgoztuk. Előtte a témában soha nem készült ilyen volumenű kutatás, amely dokumentáltan azt vizsgálja, hogy az emberek hogyan fertőtlenítik a kezüket. A felmerülő költségek egy részét az egyetem fedezte, a másik felét pedig egy osztrák kutatóközpont – az Austrian Center for Medical Innovation and Technology –, amely szintén fantáziát látott az innovációban, és ezért a cég kétoldalú kutatási szerződést kötött a Műegyetemmel. A felmérés objektíven bizonyította, hogy szükség van a Hand-in-Scanre. Az eredmények hamarosan megjelennek egy nagy tekintélyű nemzetközi szaklapban.
Ezután megnyíltak a kapuk a projekt előtt?
– Sokkal könnyebb lett, mert komolyabban vettek minket. Megnyertük az egyik legnagyobb nemzetközi kézhigiéniás rendezvény innovációs díját is, de nem a győzelem a legfontosabb az üzlet szempontjából, hanem a kapcsolatépítés. Gyakorlatilag ott volt mindenki, aki a világon ezzel a területtel foglalkozik, és számít. A forrásbevonás azonban még így sem ment egyszerűen. Úgy gondoltuk, hogy a már bizonyítottan jó ötlet és a mérnöki prototípus elég ahhoz, hogy egy leendő partner a zsebébe nyúljon. Úgy képzeltük, hogy a nagy kézfertőtlenítő gyártóknak érdekükben áll egy ilyen készülék fejlesztésébe beszállni. Azt hittük, hogy a költségvetésükhöz képest csekély összeget azonnal odaadják, és szerződést kötnek velünk. Százezer eurót kértünk, és azt ajánlottuk, hogy egy év alatt befejezzük a fejlesztést, a termék kizárólagos hasznosítási jogát pedig átadjuk. Végigkopogtattuk a világszinten legnagyobb tíz eszközgyártót. Az innováció tetszett, de mindenhol azt a választ kaptuk, hogy majd a kész termékkel és a klinikai validációval térjünk vissza. Az eszköz forgalmazására többen is nyitottak voltak, a fejlesztésbe azonban senki nem akart beszállni. Bő félév ment el a tárgyalásokkal, eredménytelenül. A nagy cégek lassan és bürokratikusan hoznak döntéseket, és egy kis fejlesztőcsapatnak nincs meg az anyagi háttere, hogy ezt kivárja. Falakba ütköztünk, és mindig új utakat kellett keresnünk. Sokat segítettek az üzletfejlesztési tréningek, amelyek a konkrét projekthez kapcsolódva oktatták az induló vállalkozások felfejlesztéséhez szükséges üzleti szemléletet. A mentorok a saját tapasztalataikat osztották meg velünk, és kritikusan nézték a koncepciónkat. Az első kurzus végére rájöttünk: szakmai befektetővel nem tudjuk megvalósítani az elképzelésünket, esélye sincs egy magyar spin-off cégnek a nagyvállalatoknál. Új irányba indultunk, a kockázati tőke felé.
Milyen tudásra van szükség a potenciális befektető meggyőzéséhez?
– Meg kellett tanulnunk üzleti tervet írni. Triviálisan hangzik, de ez nagyon komoly feladat. A marketingterv elkészítése, a pénzügyi tervezés minden lépésének végiggondolása mérnökként hatalmas kihívás volt, nem ment volna a mentorok nélkül. Fontos, hogy a számok között összhang legyen, hogy az ötletgazda a piaci elképzelését egzakt módon bizonyítani tudja. A tudatos üzleti tervezés mutatta meg azt is, hogy a százezer euró, amiben gondolkodtunk, kevés ahhoz, hogy a cég sikeres működéséhez elengedhetetlen üzleti területekre is megtaláljuk a megfelelő szakembereket. Fokozatosan jöttünk rá, hogy az innovációnk hogyan alakulhat üzletté, ki fog érte fizetni, és miért. Míg korábban a fertőtlenítőgyártókat céloztuk meg, a mai modellünk szerint a kórházak a vevők, és erre a biztosítótársaságok kényszerítik rá előbb-utóbb az intézményeket. Kialakult, hogy a terméken túl a szolgáltatásjelleget, az oktatásban rejlő lehetőségeket kell erősítenünk. A befektetők azt is elvárják, hogy az ötletgazda ismerje a konkurenciát, a témában folyó fejlesztéseket, a vevők – a mi esetünkben a kórházak – viselkedését és érdekszféráját, valamint az ágazatban érintett szereplőket. Alapvető, hogy képesek legyünk a piac igényeihez igazítani a termékünket. És ami a legfontosabb: a legjobb ötlet sem adja el magát, nekünk kell eladni akár három perc alatt. Az úgynevezett „elevator pitch” – mialatt a lift az emeletre ér, meg kell győzni a partnert, hogy a projektbe érdemes befektetni – technikája tanulható. Sőt, a figyelemfelkeltő prezentálás az egyik legfontosabb készség, amire szüksége van mindenkinek, ha sikeres üzletember szeretne lenni. A bemutatkozásból annak is ki kell derülnie, hogy képes vagyok irányítani a csapatomat. A befektető nézi az ötletet, de legalább ilyen fontos a csapat. Egy jó csapat és egy közepes ötlet többet ér, mint egy kiváló ötlet és közepes csapat. Az üzleti terv arra kell, hogy a befektető lássa a koncepciót, de a prezentáció során kell meggyőzni őt, hogy a megvalósítás során felmerülő váratlan eseményekkel megbirkózunk. Nyolc-tíz alappal tárgyaltunk az elmúlt évben, és idén augusztusban sikerült megállapodnunk. Az első tőkeinjekciót a legnehezebb megszerezni, a következő befektető számára már ez lesz az ajánlólevél.
Milyen jövő elé néz a Clariton Kft.?
– Mivel az általunk igényelt tőke nem érte el a klasszikus kockázatitőke-befektetések volumenét, az alap egy magvetőtőkéhez hasonló konstrukciót dolgozott ki, és kisebbségi részesedést szerzett a Clariton Kft.-ben. A befektetés másfél évre szól, azt vállaltuk, hogy ez idő alatt elkészítjük a végső terméket, és megszerezzük a nemzetközi forgalmazáshoz szükséges engedélyeket. Gyakorlatilag meg kell dupláznunk a cég értékét jövő év végéig. Akkor kerülhet sor az újabb tőkebevonásra, már a klasszikus kockázati tőke elvárásainak megfelelően. Továbbra is igyekszünk részt venni a külföldi inkubációs programokon, ahol a világ legjobbjaitól leshetjük el a cégmenedzsment fortélyait. A személyes kapcsolatépítés nagyon fontos. Bármikor szükség lehet a marketing, értékesítés, cégfejlesztés, jog területén az üzleti guruk tanácsaira. Jelenleg öt mérnökből áll a cég, de marketing-, pénzügyi, valamint értékesítő szakember nélkül hosszú távon nem lehet sikereket elérni. Az egyetemi innováción túllépve, a cég sikerre vitelében már nem az ötletgazdáké a főszerep. A napi cégügyek menedzselésére már nem mi vagyunk a legalkalmasabbak.
Hardvert fejleszteni az egészségügyben? Meg lehet ebből élni?
– Szeretnénk, sőt meggazdagodni is szeretnénk. Ez egy jó csapat és jó ötlet. Hisszük, hogy itthon is lehet. Ezt szeretnénk megmutatni.
