Baldaszti Péter Fotó:PP/FényesGábor

Két éve Baldaszti Péter – 27 éves, addig elsősorban az IT-szektorban dolgozó üzletember – egyszer csak úgy döntött, hogy belevág a vendéglátásba: 2011 tavaszán megnyitotta a Baldaszti’s bisztrót és delikáteszt.

Mi volt az, ami ebbe az irányba hajtotta?

– Nem üzleti megfontolás, inkább az önmegvalósítás, álomépítés, sőt, személyes márkaépítés is. Ezt a vállalkozást elsősorban magunknak hoztuk létre. Azt gondoltuk, hogy a mi vásárlói szokásaink valószínűleg hasonló mintát mutatnak, mint egy jól meghatározható társadalmi rétegéi, és erre lehet építeni egy olyan vállalkozást, amit szeretünk, és még üzletileg is működőképes. Ez az elképzelés több téves feltevésen és nagyon kevés iparági tudáson alapult. Annak ellenére így volt, hogy igyekeztünk felmérni, jó-e a koncepció, amivel kijövünk. De nem ismertük sem a vendéglátást, sem az étteremüzemeltetést, sem a kiskereskedelmet elég mélyen ahhoz, hogy a választott módszerek valós választ  adjanak a kérdéseinkre.  Tanácsadókra és a saját feltevéseinkre támaszkodva indultunk. Ez tankönyvbe illő hiba volt.

– Mindig érdekelt, hogy milyen lehet étteremtulajdonosnak lenni. Vonzott ez a kicsit titokzatos, érdekes, csillogó világ, amit persze sok szempontból félreismertem. Személyes tapasztalat alapján már nagyon másképp nézek erre a területre. Emellett szerettem volna kipróbálni, vajon tudunk-e sikeres étteremtulajdonosok lenni. Kiemelkedő lehetőséget láttunk ebben az utcában, pár lépésre a Lánchídtól. Ezt, úgy tűnik, a jelenlegi helyzet visszaigazolja: elkezdődött a Várkert Bazár felújítása.

Ez nem lehet elegendő indok ahhoz, hogy valaki ennyi pénzt belefektessen egy teljesen ismeretlen területbe, és így elmerüljön benne.

– Korábban olyan területen dolgoztam, ahol fogyasztókkal nem igazán kerülünk közvetlen kapcsolatba. Mindig fontos, talán túlzottan is fontos volt számomra a visszajelzés. Abban bíztam, hogy az üzleti tudásunk, a stratégiai látásmódunk, a vállalkozói és menedzsmentkészségeink elegek lesznek ahhoz, hogy ebben a szektorban is sikereket tudjunk elérni. Ez részben így is van, de ehhez folyamatosan tanulunk és fejlődünk.

A „mi” a mostani tulajdonostársát jelenti?

– Ha az üzleti ügyeinkről beszélek, a legtöbb esetben többes szám első személyben szoktam beszélni. A  „mi” lényegében a tulajdonostársamat, a szüleimet és a csapatunkat jelenti. Volt egy közös víziónk, de nagyon összetett volt, egyszerre sok mindent akartunk: delikátüzletet, reggelizőt, kávézót, éttermet, és mindezt kiegészítettük még egy jó és hatékony, de elég zavaros kommunikációval. Nagyon sok mindent igyekeztünk egy relatíve szűk kommunikációs csatornába tuszkolni. A kommunikációnkon, az arculatunkon, minden egyes cselekedetünkön, döntésünkön látszott, hogy túl sok mindent szeretnénk egy termékben összefogni – de nem tudjuk a fókuszokat. Ez látszott azon is, ahogyan és amilyen koncepció szerint az üzlet, a konyha és a bolt megépült. A mai tudásommal nem is értem, hogyan hozhattuk meg azokat a döntéseket. Általában jók a megérzéseim, igyekszem hagyatkozni rájuk a döntéseimnél, de hiányzott az a tapasztalat, amiből aztán a jó megérzések táplálkozhatnak.

– Annak ellenére, hogy furcsa hibrid modell  volt, amit létrehoztunk, a bevételi és a látogatószámaink nem voltak rosszak. De messze estek attól, amit elérhettünk volna. Amikor rájöttünk, hogy új alapokra kell helyezni a működésünket, amikor az alapmotiváció a fenntarthatóság, a nyereségesség, a fejlődés és a növekedés lett, már egyáltalán nem az önmegvalósítással a fókuszban, akkor vált ez igazi vállalkozássá. Addig csak hobbi volt.

Költséges hobbi… Vagy ez volt az a bizonyos megfizetett tanulópénz?

– Költséges volt, de nagyon sokat tanultunk belőle. Pénzügyi értelemben lehetséges, hogy az első egység nyitása  egy soha meg nem térülő beruházás, de ha úgy tekintünk rá, hogy a tapasztaltakat know-how-ként hasznosítani tudjuk, akkor nem az. Mindaz, amit végigcsináltunk a tervezéstől a kivitelezésen át egészen a bezárásig, fontos tanulási folyamat volt. Hétről hétre tanultunk, folyamatosan optimalizáltunk, és már az első átszervezés jelentős költségmegtakarítást és hatékonyságjavulást hozott. Ekkor már működött a sokkal nagyobb kapacitású Grand az Andrássy úton: a Lánchíd utcai büdzsénk egyhatodából-egyötödéből nyitottuk meg, és már az első hónapoktól pénzügyileg is pozitív eredményeket hozott. Amikor 2012 márciusában eldöntöttük, hogy belevágunk a Zona megnyitásába, akkor már egy teljesen más tudásszinten voltunk.

Kép: PP/Fényes Gábor

Mikor zárták be az első egységet?

– 2012. június 30-án. A mellette lévő ingatlaban már javában zajlott a Zona építése. Ez sem ment egyszerűen, másfél hónap után, amikor egyértelművé vált, hogy Huszár Krisztián séf csatlakozik a csapatunkhoz, újra kellett kezdeni a tervezést. Tapasztalataink ellenére is három hónap csúszással nyitottunk, de azt hiszem, olyan minőségi termék jött létre, amelyre büszkék lehetünk. A négy hónap nyitva tartás után a Dining Guide-toplistán elért harmadik helyezés, a vendégeinktől kapott visszajelzések alapján azt gondolom, hogy ígéretes és kompakt vállalkozás jött létre.

Vendéglátó-ipari összefüggésben mit értsünk az alatt, hogy „kompakt”?

– Olyan hely, ami valójában egy termék, amelynek minden egyes eleme egy irányba mutat: az enteriőr, a használt anyagok, az illat, a zene, a konyha stílusa, a felszolgált italok, azok hőmérséklete, a pohár, a szalvéta anyaga, minden, a legapróbb részletek is. Ezt a jelzőt használjuk a Zonánál mindig, mert itt még a nevet is sikerült a gasztronómiai koncepcióhoz igazítani, hiszen a zónaadag és a Krisztián által felszolgált baszk pinxtos – pinchos – méretű ételek pontosan fedik egymást. Ez egy nemzetközi színvonalú, nemzetközileg is versenyképes magyar termék, hiszen magyar név alatt magyar csapat, magyar séf világszínvonalú konyhát visz. Az elmúlt évek munkájának köszönhetően lett ez már egy kompakt koncepció. Van még mit fejleszteni bőven, de ez folyamatos munka.

Baldaszti’s néven nyitották meg az első üzleteiket, de ma már Baldaszti csoportról beszélnek, s egy egység sem viseli az induláskori márkanevet. Ez is a kompakt koncepció része?

– Nem tudtuk, hova fut ki a növekedési pályánk. Az első hely, a Baldaszti’s delikátesz és bisztró márka volt, egészen értelmezhető önmagában. A Grand nyitása kapcsán már felmerült, hogy az egységeket külön kellene márkázni. Akkor úgy döntöttünk, hogy mindegyik viselje a márkanevet, és ehhez kapcsoljuk hozzá címkeként az egységek almárkáit. Amikor azonban 2012 elején láttuk, hogy az év folyamán nyitunk egy szórakozóhelyet és még egy éttermet, egyértelművé vált, hogy ezeket már nem lehet betuszkolni a Baldaszti’s márka alá, mert különbözőek a célcsoportok, az értékajánlatok, és ez nagyon megzavarná a fogyasztóinkat. A Zona és az Urimuri esetében is már mindenképpen önálló márkát szerettünk volna létrehozni. Az egyik legfontosabb, amit megtanultunk, hogy egyszerűsítenünk kell. Mindent szeretnénk érthetővé tenni, és egyértelmű kommunikációs üzenetekbe foglalni. Ez történt a megújult Baldaszti’s Grand esetében is, amely a felújítás óta Baldaszti Cafe & Bar néven működik.

– Az a cél, hogy minden egység önállóan is nyereséges legyen. A kiskereskedelmi terület csak akkor lehetne nyereséges, ha több üzletet nyitnánk. De újabb boltok nyitásának sokkal lassabb és rosszabb a megtérülése, mint az éttermeké és szórakozóhelyeké, ráadásul elviszi a fókuszunkat. Így a delikátesz-üzletágunkat értékesítjük, és a márkát is leválasztjuk a csoportról. Javul a tőkehelyzetünk, a fókuszunk, javulnak a mutatóink, és ez nagy érték számunkra. A letisztult kép alapvetően kell ahhoz, hogy a társaságot minél inkább transzparens, átlátható cégcsoporttá alakítsuk, amely külső finanszírozó partner számára is értelmezhető entitás. A megmaradó egységeket a Baldaszti csoport ernyőmárkaként fogja össze. De az inkább csak a befektetőket érdekli, hogy van egy csoport, amely holdingszerepet tölt be. Az Andrássy úti épülettel kapcsolatban – amiben a Baldaszti Cafe és az Urimuri működik – vannak izgalmas elképzeléseink, de ezek megvalósítása legkorábban kétéves időtávon belül lehetséges. Ezután Budapesten valószínűleg nem vágunk bele újabb feladatba. Szeptembertől egy New York-i projektre szeretnénk koncentrálni, amely, reméljük, segít kilépni a globális játszótérre.

Miért pont New York?

– Amikor a Baldaszti’s első arculatát terveztük, megragadott egy Audrey Hepburn-kép a Breakfast at Tiffany’s című filmből – nálunk Álom luxuskivitelben címen vetítették –, amelyen Audrey a Tiffany’s előtt áll, a kezében egy „take away”-kávéspohárral és egy croissant-os zacskóval. Nagyon tetszett a pohár és a zacskó arculata. Több hónapos keresés után találtam meg a Schrafft’s márkát. Egy  legendás New York-i cégről beszélünk, amely közösségi találkozóhely volt Manhattanben, több mint ötven üzlettel, de évzizedekkel ezelőtt eltűnt a piacról. Elkezdtem kutatni, és kiderült, hogy a márka védettsége egy ideje lejárt, csak a jégkrémfélék terén tulajdonol részjogokat egy cég. Még 2011-ben minden márkajegyvédelmet kérvényeztem az amerikai kereskedelmi hivatalnál. A domainnevet már megvettük, a fagylaltoscéggel most zárjuk le a tárgyalásokat a márkajogok megvásárlásáról. Az üzleti modellről még nem szívesen beszélek, de az a célunk, hogy ezt a márkát a legendára, a korábbi arculatra alapozva újraépítsük.

Van már befektetőtárs?

– Különböző szcenáriókat rakunk össze az üzleti tervre vonatkozóan – hány egységet nyitnánk meg, mennyi idő alatt, milyen megtérülésre lehet számítani –, nagyon sok információt kellett gyűjteni New York-ból, sok tudást kell felszedni a kinti beruházási és működési költségekkel kapcsolatban. Május derekán lesz reális a tárgyalás megkezdése a potenciális befektetőkkel.

Milyen nagyságrendű ez a projekt, be lehet lőni mondjuk a minimumértéket?

– Ötmillió dollárral már el lehet indulni – meg lehet csinálni egy egységet, be lehet vezetni a piacra, és bőven van még benne tartalék –, a fölső határ pedig a csillagos ég A modellt kitaláltuk, szerintem erős, és jól számolható. Szeptemberre szeretném lezárni az üzleti tervezést, a koncepciófejlesztést, a befektető kiválasztását. Az lenne az ideális, ha szeptember közepéig a kinti menedzsment felállhatna, és a lokáció keresése, kiválasztása, a tervezés, építkezés már futhatna 2014 elejétől.

Nem lehet azt mondani, hogy lassúak. Félévenként megnyitnak valamit Budapesten, és ez a New York-i projekt sem tűnik vontatottnak…

– Nagyon céltudatos és eredményorientált a csapatunk, ez a belső értékrendünk egyik legfontosabb alapja. Van, aki nem tud azonosulni az értékeinkkel, de sokan kezdettől velünk vannak, akik fel tudták venni a versenyt és az attitűdöt, el tudták viselni a változásokat, hajlandók voltak velünk tanulni, fejlődni. Voltak nehéz pillanataink, sok hibát követtünk el, sokszor döntöttünk elhamarkodottan személyi kérdésekről. Én minden volt munkavállalónkra is büszke vagyok. Általános tapasztalat velünk kapcsolatban, hogy  működésünk eltér a hagyományos éttermi modelltől. Mi nem vagyunk klasszikus értelemben vett vendéglátósok, inkább olyan vállalkozók, akik projekteket fejlesztenek, amelyeket aztán kompetens vezetők irányítására bíznak, erős központi kontroll mellett.

A New York-i projektet külső fejlesztő tőke bevonásával képzelik el. De honnan volt az eddigiekhez megfelelő pénzügyi háttér?

– Van a családi háttér, a megtakarítás: az összes családi ingatlanon hitel van, jelentős jelzálog terheli ezt a rendszert. Bizonyos külső, nem banki, de a hitelintézetihez hasonló finanszírozás is segíti a növekedésünket, szeretném, ha ez június–júliusra kifutna. A szállítóink is nagyon türelmesek velünk. Meg kell küzdenünk a készpénzért, a likviditásért, de a pénzügyeink egyre átláthatóbbak, már nem abban az őrült növekedési fázisban vagyunk, mint korábban. A negyedik pillér a külső tőke. Ehhez az kell, hogy a csoport júliusra olyan állapotba kerüljön átláthatóság, irányítás, menedzsment- és kontrollrendszer szempontjából, hogy képes legyen ilyen típusú külső tőke fogadására. A New York-i projektünkhöz mindenképpen olyan – nem szakmai, hanem pénzügyi befektető – tulajdonostársat választanánk, aki üzleti tudással, szemlélettel is segít bennünket a növekedésben.