“Soha nem gondolkodtam kicsiben”

2016. szeptember 04. vasárnap - 07:30 / Sebők Orsolya
  •    

Az egyik legnagyobb hazai egészségpénztár tulajdonosa, Lukács Marianna a családi örökséget konvertálta cégvagyonná. A ma nyolcmilliárd forint forgalmú Patika-csoport alapítója szerint az egyik legfontosabb vezetői stratégia a kontroll. Minden üzletembernek szüksége van olyan bizalmasra, aki megerősíti, ha jól dönt, és rávilágít, ha hibás az elképzelése.

Magyarországon egyáltalán nem megszokott jelenség, hogy valaki önmaga építse fel önmagát, és így váljon vagyonos üzletemberré. A hazai vagyonosok listája nyolcvan százalékban olyan emberekből áll, akik átvettek egy cégbirodalmat és azzal együtt a vagyont, és csak húsz százalék azok aránya, akik maguk építettek fel és tettek sikeressé egy céget. A negyvenes éveiben járó Lukács Marianna az utóbbi csoporthoz tartozik.

– A fejlett demokráciákban gyorsabban megy a vagyon felhalmozása. Körülbelül azt lehet mondani, hogy az egészséges arány a fele-fele. Ötven százalék, aki továbbviszi a családi céget, ötven százalék pedig, aki maga épít és tesz sikeressé egy vállalkozást. A családi hátterem nekem is megvolt, igaz, nem céget és nem milliárdokat örököltem, ahhoz viszont elegendő tőkét, hogy harminchárom évesen elindítsam a saját egészségpénztáramat. A családomtól azonban nemcsak pénzt kaptam, hanem szemléletmódot is. A szüleim rettentően odafigyeltek a taníttatásomra, például arra, hogy tizennyolc éves koromra már négy nyelvet beszéltem. Az is meghatározó volt az életemben, hogy a valamikor külföldön élt családtagjaim átadták nekem azt a vállalkozói tudást, amely a kilencvenes években hiánycikk volt Magyarországon. Gyerekként soha nem hallottam olyat, hogy valami nekem nem fog sikerülni, vagy abban én nem vagyok jó. Arra neveltek, hogy amit akarok, azt el tudom érni. Ebből fakad, hogy bármibe bele mertem vágni, és fel sem merült bennem, hogy kudarcot vallhatok.

Arra neveltek, hogy amit akarok, azt el tudom érni. Ebből fakad, hogy bármibe bele mertem vágni.

Ma már nyilván tudom, hogy hol vannak a korlátaim, de ahhoz, hogy merjek vállalatot építeni, kellett az az önbizalom, amelyet a gyerekkoromban szereztem. Minden felmérés, statisztika azt mutatja, hogy Amerikában sokkal több fiatal számára elképzelhető a vállalkozói lét, mint Magyarországon. Ez többek között abból ered, hogy a tengeren túl az iskolában azt tanulják a gyerekek, hogy szabad és kell is hibázni, és ha valami nem sikerül, az nem azt jelenti, hogy nem vagy elég jó. Én ezt a mentalitást kaptam meg otthon a vagyon mellé. Sőt, utólag visszagondolva a vagyonkezelést is akkor tanultam meg. Ingatlanok és földek voltak a nevemen, és a családdal évente leültünk, és értékeltük, hogy mennyi volt a bevétel és mennyi a kiadás. Nyitottak nekem takarékbetétkönyvet, és én dönthettem arról, hogy miben tartom a pénzem. A hozamot aztán elemeztük. A keresztapámtól pedig, aki kereskedő volt, az értékesítői szemléletet kaptam. Nem Monopolyt játszottunk, hanem Zsolnay-bögrékkel, gombokkal és pamutzoknival kereskedtünk: ő volt a vevő, én álltam a pult mögött. Ő vett tőlem valamit, nekem pedig el kellett döntenem, hogy mit mennyiért adok el, és mit kezdek a kapott pénzzel. Azt is megtanította, hogy ha valaki a teljes árukészletemet meg szeretné venni fél áron, akkor bólintsak rá az üzletre, mert a raktárkészlet is pénzbe kerül.

Ezek szerint önt a család üzletasszonynak nevelte, mégis alkalmazottként kezdett dolgozni az egyetem elvégzése után.

– Számomra nem volt egyértelmű, hogy vállalkozó legyek. Az első munkahelyem Németországban volt, egy betegségbiztosítónál dolgoztam, ahol megtanultam, hogyan működik az egészségbiztosítás egy fejlett demokráciában. De Andorka Rudolf, a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem akkori rektora hazacsábított. Hamar kiderült, nem vagyok kutatóalkat. Ezután dolgoztam a Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyeleténél, a Pénzügyminisztérium Nyugdíjreform Bizottságában és az Allianz Biztosítónál. Az összes munkahelyem az egészségpénztári szektor felé terelt.

Lukács Marianna Fotó: Németh András Péter

Lukács Marianna
Fotó: Németh András Péter

Azt gondolná az ember, hogy az egészségpénztár a nagyok biznisze. Bankok vagy nagyvállalatok hoznak létre ilyet, nem egy fiatal nő. Miért éppen a Magyarországon akkor éledő pénztári szektorban látott üzletet?

– Soha nem merült fel bennem, hogy ez a nagyok biznisze, mert én is mindig nagyban gondolkodtam. Azt éreztem, hogy rendelkezem minden szükséges tudással ahhoz, hogy jót – jobbat, mint a már piacon lévők – csináljak ebben az ágazatban. Németországban megtanultam, hogyan kell egészségbiztosítót szervezni egy fejlettebb egészség- és pénzügyi kultúrájú országban, a pénzügyminisztériumi két évem alatt megszereztem a törvényalkotói tapasztalatot, az Allianznál pedig megismertem, hogyan kell ezt itthon csinálni. Sikeres üzletről akkor beszélünk, ha van kereslet és a valódi igényekre reagáló minőségi szolgáltatás. A keresleti oldalról nem voltak kétségeim. Orvosok, ápolónők és gyógyszerészek között nőttem fel, és azt tanultam, hogy nincs egészséges ember, csak rosszul kivizsgált beteg. Amikor ott álltam a kezemben a családi örökséggel, nem volt kérdés számomra, hogy mibe fektessem. 1999-ben indítottam el a Patika Egészségpénztárat.

Az üzleti modellt el lehet rontani, de a hibát ki is lehet javítani.

A nagy üzlet azonban nagy bukást is hozhat. Különösen ebben a szektorban, amelyről ma már látjuk, milyen kiszolgáltatott az aktuális kormány adópolitikájának.

– Bennem soha nem merült fel, hogy bukhatok, és elveszíthetem a generációk óta gyarapodó családi vagyont. Hiszem, hogy a jó szolgáltatás, amely értéket teremt, és sok emberhez szól, az alapja a sikeres üzletnek. Persze az ördög a részletekben rejlik, az üzleti modellt el lehet rontani, de a hibát ki is lehet javítani. Ma a Patikának több mint tízezer szolgáltatója van, majdnem tízezer munkáltatóval vagyunk szerződésben, és a tagjaink elégedettek. Ez magáért beszél: jól csinálunk jót. De azt valóban nem láttam előre, hogy Magyarországon ekkora az országkockázat. A szabályozók erősen befolyásolják ezt a piacot pozitív és negatív irányba is, és az utóbbi években az adótörvények nagyon gyakran változnak. Ez a legjobb üzleti modellt is veszélyezteti. Ám a politika is kockázatot vállal azzal, hogy a szabályozó ilyen erősen beleszól a piac működésébe. Így a magyar lakosság soha nem lesz nagykorú, és nem fog a saját életére vonatkozó olyan tudatos pénzügyi döntéseket hozni, mint a fejlett gazdaságok állampolgárai. Ez pedig gyengíti a politikát is.

Azt tanítják az üzleti iskolákban, hogy egy vállalkozást kicsiben kell kezdeni. Egy egészségpénztárnál milyen üzleti modell működik kicsiben?

– Nem gondolkodtam soha kicsiben. Ez lehet, hogy hiba volt. Németországban akkor láttam komoly játékos magánbiztosítókat, amikor Magyarországon még elképzelhetetlen volt, hogy az OEP-en kívül legyen más szereplő. Amikor megcsináltuk a Patikát, és mi jöttünk ki elsőként a kényelmes fizetést biztosító patikakártyával, azt hittem, hogy annyira jó a termékünk, hogy már az első évben lesz százezer pénztártagunk. Tévedtem. Mindössze ötszázan léptek be. De ma is azt gondolom, hogy a folyamatokat már az induláskor úgy kell megtervezni, hogy azok kiszolgálják a cég későbbi növekedését. A pénztári szektorban a kiváló szolgáltatás mellé türelemre is szükség van, hogy nyereségessé váljon az üzlet. Tíz év alatt értük el a százezres tagságot. Addig nem vettem ki pénzt a cégből. Óriási szerencsém volt, hogy anyagilag megtehettem, hogy ebben az időszakban a fejlesztésre fordítsam a bevétel jelentős hányadát, és elértem azt, hogy ma a Patika-csoport több lábon áll. Ugyanis csak azok a pénzügyi szolgáltatóvállalatok lehetnek sikeresek hosszú távon, amelyek a partnereiknek – szolgáltatóknak, munkáltatóknak, tagoknak –  egy kézből több szolgáltatást kínálnak. Mi ma itt tartunk.

Mindegyik láb nyereséges már?

– Nem, de csoportszinten a Patika az invesztíciót leszámítva soha nem volt veszteséges. Mindig sikerült egyensúlyban tartani a bevételeket és a kiadásokat. Egy üzletnek az a dolga, hogy beruházzon, keresse a pénz helyét. Mai napig nagyon jelentős összegeket forgatunk vissza évente. A befektetések alakulása egy jó üzleti tervvel kézben tartható. Kivéve, ha a jogszabályalkotó az utolsó pillanatban módosítja az üzleti környezetet, ahogyan az például a SZÉP kártya esetében történt. Így egy százhetvenmillió forintos fejlesztés a mai napig nem termel pénzt. Amelyik országban ez előfordulhat, ott az üzleti szereplők megfontoltak lesznek.

2011-ben bevásárolta magát a Figyelőt is kiadó MediaCity Magyarország Kft.-be. Miért döntött úgy, hogy az egészségpénztári bizniszből kiruccan a médiába?

– Nem kellett volna, a perek a mai napig tartanak. Édesanyám mindig arra biztatott, hogy az üzlet legalább két lábon álljon. Amikor meghalt, az anyai örökség utolsó részletét fektettem a médiába, mert azt gondoltam, hogy egy fejlett demokráciában nagyon fontos szerepe van a sajtónak. Azt hittem, hogy tízéves kifutással fel lehet építeni egy olyan médiaportfóliót, amely tisztességes, tárgyilagos, és sokat segít az országnak és az üzleti szereplőknek. A hibát ott követtem el, hogy olyan üzlettárssal álltam össze, akit régóta ismertem, de nem vettem észre, hogy ő időközben más ember lett. A tulajdonosi háború súlyos kudarchoz és negyedmilliárd forintos bukáshoz vezetett. Nagyon rossz érzés ennyit veszíteni, ugyanakkor nagyon sokat tanultam a hibából.

Ezek után is szeretne befektetni a médiába?

– Igen, de nem Magyarországon.

Az üzleti életben is azonnal meg kell kérdőjelezni, ha valamiről úgy érezzük, nem logikus, vagy csak mi nem értjük a miértjét.

Milyen a jó üzletember?

– Türelmes, nyitott, és logikus gondolkozású. Aki üzletben gondolkozik, szánjon a felfuttatására minimum tíz évet. Persze ez elsülhet negatívan, ahogyan velem történt a MédiaCity esetében, ahonnan jóval előbb ki kellett volna szállnom. A MédiaCity-befektetésben a fő hibám az volt, hogy sodort magával a szituáció. Nem álltam meg, és nem kérdeztem rá a furcsának tűnő helyzetekre, csak pörgettem tovább a pénzt a vállalatba. A gyerekek ösztönösen kérdeznek, ha valamit nem értenek. Az üzleti életben is azonnal meg kell kérdőjelezni, ha valamiről úgy érezzük, nem logikus, vagy csak mi nem értjük a miértjét. Soha nem szabad nagyvonalúan legyinteni egy homályos összefüggés láttán. Ez ugyanis vagy azt jelenti, hogy hiányosak az információink, vagy azt, hogy rosszul döntöttünk. Mindkettő kockázatos az üzleti világban. Nem lehet rutinból vinni egy üzletet! Az is fontos képesség a bizniszben, hogy gyorsan felmérjük a velünk szemben állót. Meg kell mondjam, sokkal több pofont kap az ember a partnereitől, mint a konkurenseitől. Ennek ellenére az összefogásban hiszek. Önmagában senki nem zseni, társulni kell, hogy két-három ember együttes tudásából valami új születhessen. Szerintem a kontroll is nagyon fontos. Minden döntéshozói pozícióban lévő embernek szüksége van arra, hogy valakivel – aki pártatlan, akiben bízik, és akinek elfogadja a véleményét – megossza a gondolatait. Ez lehet olyan, akivel napi szintű a kapcsolatunk, de előfordulhat, hogy tízévente egyszer beszélünk, de adott kérdésben bízom a hozzáértésében. Nagyon sok kudarcot el lehet kerülni a kontroll beiktatásával. Ezenkívül nem szabad feladni, kifutást kell hagyni.

Kijelölöm a stratégiát, de aztán hagyom dolgozni a kollégáimat.

Mekkora a cégvezető szerepe a sikerben?

– Amikor az Allianznál kineveztek ágazatvezetőnek, azt mondtam, hogy én csak a nevemet tudom aláírni, mást nem. Vagyis a felelősséget vállalom, de minden munkatársamnak magának kell végiggondolnia, hogy mi a dolga, és hogyan járulhat hozzá a cég sikeréhez. Olyan csapatot építettem, amely önálló munkatársakból állt. Amikor elindítottam a saját vállalkozásomat, ugyanezt tettem. Kijelölöm a stratégiát, de aztán tudatosan távol tartom magam a cégtől, hagyom dolgozni a kollégáimat. Nem akarok mindenbe beleszólni, a részletekkel foglalkozni, megbízom a kinevezett középvezetőimben. Úgy veszem észre, ezért nagyon hálásak a munkatársaim. Arra amúgy sem vagyok alkalmas, hogy mindenen rajta tartsam a kezem, de arra igen, hogy a legjobb vezetőkkel vegyem körül magam.

A média helyett lesz második láb?

– Igen, hiszen megígértem az édesanyámnak. De még keresem azt a szektort, ahová befektetnék. Jelen pillanatban viszont egyáltalán nem befektetésösztönző közeg Magyarország, ezért lehet, hogy külföld felé indulok. Vannak aranyszabályok az üzletben. Például az, hogy az ember válságban ne invesztáljon. Nálunk pedig válság van annak ellenére, hogy a világ nagy része már túljutott a 2008-ban indult mélyrepülésen. A hazai gazdaság jelei azonban nem ezt mutatják, arra sarkallnak, hogy húzzuk meg a nadrágszíjat. Ez komoly gond, hisz hosszú távon az ország növekedését és versenyképességét is befolyásolni fogja a lassuló gazdaság. Tavaly nyolcszázötvenmilliárd forinttal – hét százalékkal – több adót szedett be a kormány, mint 2014-ben. A gazdaság kifehérítése, úgy tűnik, fékezi a növekedést. Az állam pedig nem biztos, hogy kellő hatékonysággal használja a bevételeit.

Öt év múlva mi lesz a Patika-csoport szerepe a magyar gazdaságban?

– Pont ma, amikor az eddig működő cafeteriarendszert egy pillanat alatt újra átszabták, nagyon nehéz erre a kérdésre válaszolni. Ettől függetlenül azt gondolom, hogy a GDP 1,5 százalékának megfelelő pénzt évente mozgató cafeteriás piac már olyan nagy, hogy a tehetetlensége miatt is nehéz akár állami satufékkel is megállítani. Ami pedig a pénztári lábat illeti, a jövőjét az biztosítja, hogy a magyarok individualisták, és olyan gondoskodást keresnek, amellyel saját maguk tudják alakítani az életüket. A kormánynak is be kell látnia, hogy kockázatos tovább szorítani a pénztárakat, hiszen a munkáltatói gondoskodásnak nagyon fontos szerepe van a 21. századi tudásalapú társadalomban.

Feliratkozom a(z) Cégvezetés & irányítás téma cikkértesítőjére. A megjelenő új cikkekről tájékoztatást kérek