Nem nagyon érdekelte a gazdaság, a vállalatirányítás friss diplomás villamosmérnökként Károlyi Lászlót, a Legrand Zrt. mai vezérigazgatóját. Akkoriban - a nyolcvanas évek közepén - a számítástechnika vonzotta. Aztán, ahogy fogalmaz, '90-ben megnyílt a világ, megjelent a piacgazdaság, a marketingnek értelme lett, s mindezt már érdekesnek találta. Úgy vélte - és ma is úgy véli -, hogy a 21. század „ipari forradalmát" az elektromossághoz kötődő termékek, technológiák adják, amit szintén nagyon izgalmasnak talált. Ezzel foglalkozik jelenlegi cége is, amelynek jogelődjével 1993-ban került kapcsolatba.
Manapság nem jellemző Magyarországon, hogy valaki olyan hosszú időt töltsön el egy cégnél, mint ön, mint ahogyan az sem, hogy különböző vezetői tisztségeket megjárva legyen végül a vállalat első embere.
Tizenkilenc év hosszú idő, ám négyévenként mindig más munkakörbe kerültem, volt, hogy külföldön volt feladatom. A mostani helyemen vagyok legrégebben, hetedik éve. Kívülről vezetőt keresni egy céghez, ennek kétségtelenül van előnye, de talán bizonyos szempontból hendikepet is jelenthet. Van, amikor fontos, hogy a vezető jól ismerje a részleteket, hogy hogyan épül föl a cég, mert akkor tudja jó hatékonysággal működtetni. Nincs egy jó megoldás. Megoldások vannak, és adott helyzetben az eszközökből, módszerekből, tapasztalatokból lehet összegezni, hogy éppen mi a jó.
Amikor önt vezérigazgatónak kiválasztották, akkor az, aki döntött, úgy gondolta, hogy ön a jó megoldás?
1992 tavaszán pályáztam meg a kereskedelmi igazgatói munkakört az akkor még állami tulajdonban levő, szentesi központú Kontavill Rt.-nél. Az év végére kerültem be abba a körbe, amelyből a végső beszélgetések alapján választani akartak. Csakhogy 1992 decemberében megtörtént a privatizáció, a januári meghallgatáson az addigi vezetők mellett már több francia úriemberrel is találkoztam. Végezetül azt mondták, nagyra értékelik az eddigi teljesítményemet, de a kereskedelmi igazgatói munkakörre van megfelelő ember, aki már foglalkozott Legrand termékekkel, viszont átszervezik a céget, s kell valaki, aki képes átlátni a dolgokat, van műszaki és gazdasági affinitása. Kis gondolkodási idő után rábólintottam, s vállalati reorganizációs projektmenedzserként kezdtem el dolgozni. Aztán műszaki és beszerzési igazgató lettem, közben nemzetközi fejlesztési és transzferprojektekkel is foglalkoztam, sok időt eltöltve külföldön. A vállalatcsoport 1998-ban indított egy tizenöt országot érintő termékfejlesztési projektet, talán a legnagyobb ilyen projektet a cégcsoport történetében. Vegyes nemzetiségű csapat dolgozott ebben, én is tagja voltam a központi irányítói körnek. Ezzel párhuzamosan, 2000-től megkaptam a termelési feladatokat - ipari igazgatóvá neveztek ki -, 2004-től pedig az egész vállalat irányítását. Az azóta eltelt hét év alatt a szentesi gyár jelentős mérékű fejlesztéseken esett át. Ez nagyon jó stratégiának bizonyult, mert könnyebben vészeltük át a gazdasági válságot. Szeretek új dolgokkal foglalkozni, megérteni a folyamatokat, hasznosítani a tapasztalatokat, és mindig találok olyan ötleteket, amelyekkel tovább lehet lépni. Talán ezt értékelték a döntéshozók, amikor mellettem döntöttek.
Temesváron járt egyetemre. Ott is született?
Aradon születtem, ott jártam magyar nyelvű általános iskolába és gimnáziumba - a románt mint idegen nyelvet első osztálytól tanították -, de magyar felsőfokú műszaki képzés akkoriban nem volt Romániában. 1990-ben, a marosvásárhelyi események után átjöttünk Magyarországra, és politikai menedékjogot kértünk. A fiam akkor volt hatéves, és egy szót sem beszélt románul, a lányom már itt született. Azért az természetes és hasznos lenne, ha a szomszéd országok nyelvét többen ismernék, beszélnék, egy „közös nyelv" ismerete sokat segítene egymás jobb megértésében.
Közös nyelvet beszélni tehát nem csak átvitt értelemben hasznos. Ön megtalálta a „közös nyelvet" a kollégáival a kinevezése után?
Ha kívülről kerül egy cég élére az első számú vezető, ebből a szempontból talán könnyebb a helyzete. Ha valaki a rendszerből lép előre, a meglévő kapcsolatai átalakulnak, és ez okozhat feszültséget. Nem lenne igaz, ha azt mondanám, hogy nem volt ilyen, volt, főleg az első két évben. Úgy próbáltam ezt megoldani, hogy igyekeztem mindent mérhetővé tenni - ez általános elv, amit igyekszem használni a vezetésben. Volt törés is, bár úgy gondoltam, nem lesz, de volt. Meghagytam mindenki számára a mozgásteret, de az operatív irányításban a tulajdonos elvárásait kell érvényesítenem. Úgy érzem, kiváló csapatot sikerült összekovácsolni. A megfelelő embert kerestem a megfelelő helyre, és megfelelő szervezetet alakítottam ki s változó feladatokhoz. Mindig vannak apróbb változások, az élet soha nem áll meg. Így lehet hatékonyan működtetni egy vállalatot.
Megszólalásai során általában hangsúlyozza az innováció fontosságát, ugyanígy, kitüntetései indoklásakor a díjat odaítélők mindig kiemelik az ön innovatív szemléletét.
Bár mint emberek a változásokat nem nagyon szeretjük, azok ettől függetlenül vannak, és ezekre a kihívásokra válaszokat, megoldásokat kell találnunk. Az innováció több, mint termékfejlesztés vagy új műszaki megoldások keresése. Egy vállalatnak minden részében kreatívnak és innovatívnak kell lennie. Azok maradnak fenn hosszú távon, akik ezt meg tudják csinálni. Meggyőződésem, hogy minket is ez segített a válság kezelésében. Minden év végén a döntéshozó vezetői kör, mintegy negyven ember számára tartunk egy „évzárót". Ilyenkor nem a számokról esik szó. Volt, hogy egy filmet mutattam be, és annak kapcsán beszélgettünk. Talán véletlen szerencse, talán nem, hogy épp akkor találkoztam egy üzleti fabulának nevezhető könyvvel, a változásmenedzsment atyja, Kotter írta Olvad a jéghegyünk! címmel, amikor a válság elérte Magyarországot. A változásmenedzsment esszenciáját egy mesébe foglalja: hogyan állnak át a generációk óta egy jéghegyen élő pingvinek hosszú viták eredményeképpen a sirályok vándorló életmódjára, amikor a jéghegyük olvadásnak indul. Az évzárón elkezdtem a történetet, de a végét mindenkinek magának kellett kiolvasnia a könyvből. Mindenki megkapta a könyvet, amelynek tanulságai hasznunkra voltak a következő években.
Úgy tűnik, erősen hisz a csapatmunkában.
Egyedül nem lehet megoldani a dolgokat, különösen nem egy nagyobb cégnél. A mi feladataink nagyon szerteágazóak, csak csapatban és jó csapattal lehet eredményeket elérni. Kell egy csapat, kell az összetartás, kell, hogy az emberek azt is megértsék, miért jó ez nekik, és jó is legyen nekik, ha a vállalatnak jó. Ha nincs kötődés, nincs eredmény. Ez nem azt jelenti, hogy nincsenek viták. Sőt, ütköztetni kell a véleményeket, ebből hatékonyabb megoldások születhetnek, azért is, mert az emberek tevékenyen részt vettek benne. Ez, sajnos, nem nagyon jellemző a magyar vállalati kultúrára, sokkal inkább a hierarchikus viszony, ami nem eléggé hatékony a nemzetközi környezetben.
Nemzetközi cégek esetében a társadalmi felelősségvállalás ma már a tevékenység része, de mintha ezt ön a személyes ügyének is tekintené. Így van?
Úgy gondolom, hogy a vállalat olyan, mint egy ország. Mi hozzuk létre, mi, emberek, akik benne vagyunk. Egy vállalat olyan, mint az emberek, akik benne tevékenykednek. A munkavállalóink majdnem kilencven százaléka Szentesen él, itt van a vállalat székhelye, nincs olyan család, amely ne kötődne hozzá. Támogatjuk a várost rendezvények, sportesemények szervezésében, példában, önkéntességben. A Föld akkora, amekkora, mi pedig egyre többen vagyunk. Vigyáznunk kell a környezetünkre, az országunkra. Mi a CSR-ben nem alkalmanként adunk valakinek valamilyen pénzbeli támogatást, ami mellé nagy publicitást szervezünk. A vállalati stratégiába foglalt fenntartható fejlődési elv alapján tevékenykedünk, amit nem elsősorban pénzben lehet és kell mérni - persze ez is fontos rész -, hanem az önkéntességgel és a azzal, ahogyan a tettek az emberek gondolkodásmódjára hatnak. Ez sokkal fontosabb.
