A számos piaci területen jelentkező szakemberhiány és a mindenhol érezhető, erősödő verseny miatt egyre több cég ismeri fel, hogy mennyire fontos gazdasági érdek a tehetséges munkavállalók bevonzása és megtartása. (Szakemberek szerint kiéleződhet a harc a tehetséges munkavállalókért.) Ennek érdekében tehetségmenedzsment és karrier programok indulnak és a juttatások mellett számos kreatív módszerrel igyekeznek a vállalatok megszerezni és motiválni a kiváló munkaerőt. Nem kérdés, hogy a kimagasló tehetségeket minden munkáltatónak folyamatosan támogatni és ösztönözni kell, de vajon nem jobb stratégia-e a teljes alkalmazotti körre fókuszálni a vállalati teljesítmény egészének javításához?

Mindenki egyenlő

Ez az egyik alapvető megközelítés a tehetséggondozásban, hogy a „tehetség” és a „munkatárs” szó gyakorlatilag egyenlő. Az ezt valló cégeknél hisznek abban, hogy minden munkatárs tehetséges valamiben és a cég feladata a számára megfelelő terület felismerése és terjesztése. Általában minden munkatárs karrieraspirációit nyilvántartják, egységes a képzésekhez való hozzáférés lehetősége, a közvetlen vezetőknek pedig kiemelt feladata beosztottaik fejlesztése és előrehaladásuk nyomon követése.

,,A jó teljesítmény nem csak azt jelenti, hogy egyre jobb és jobb üzleti eredményeket érünk el. Ha a munkaadó valóban potenciális tehetségnek tekinti alkalmazottait, akkor ki fog derülni mindkét fél számára, hogy a magas teljesítmény mindenki számára elérhető és nem csupán egyesek privilégiuma. Ennek szellemében sikerülhet olyan vállalati- és teljesítménykultúrát kialakítania, amely segíti a fennmaradásban és a jövőbeli tartós siker biztosításában” – véli Tammy Nagy-Stellini, a Hays ügyvezetője.

„Ha egy munkavállaló ambiciózus és motivált, viszont az adott pillanatban teljesen kielégíti a munkája, semmiképp nem szabad lemondani róla, még akkor sem, ha nem kezelhetjük tehetségként. Vagyis nem szabad elvetni a sulykot: egy vállalatnál nem csak tehetségek dolgoznak. A napi sikerességhez ugyanis azokra a munkavállalókra is szükség van, akik nem feltétlenül vezetői karrierben gondolkodnak, de fantasztikus teljesítményt nyújtanak” – nyilatkozta korábban lapunknak Orosz Vivien, a Mol-csoport stratégiai HR-vezetője.

Ha mindenkit tehetségként kezelünk, az hatalmas motiváló erőt jelent a kollégák számára, hisz azt éreztetjük, hogy fontosak az aspirációi és lehetősége van fejlődésre, majd előrelépésre. Hátránya viszont, hogy több szempontból is drága. Nem csak anyagi erőforrásokat köt le, de HR kapacitásban is nagyobb az igény, hisz minden képzési és karrier tervet egyformán kell kezelnünk.

Kép:FreeDigitalPhotos.net/nongpimmy

A legjobb nyer

A másik alapvető megközelítés viszont a potenciális tehetségek mielőbbi kiszűrésére és a későbbiekben külön csoportként való kezelésére koncentrál. Ez esetben az alapfeltevés, hogy nem mindenki képes egyformán hozzájárulni a cég sikeréhez, akiben pedig megvan ennek a lehetősége, azt célzottan szükséges fejleszteni.

Súlyos tévedés ugyanakkor azt gondolni, hogy a ma kiemelkedő teljesítményt nyújtó fiatal tehetségek többsége a jövőben is beválik. A legkiválóbb fiatal kollegák kétharmada jövőbeni sikereiket komolyan fenyegető elakadásokkal viaskodik. A legújabb kutatások szerint a fiatal tehetségeket három tényező emeli vezetői magaslatokba: képességek, elkötelezettség és ambíció. Tízből hét fiatal tehetség valamelyik tényező tekintetében jelentős hiányosságokat mutat  – mondja Horváth Dénes, a Reorganizáció Kft. ügyvezetője. (Hogy ez mit jelent pontosan, arról itt olvashat részletesebben. )

Figyelnünk kell arra is, hogy amikor egy tehetséges munkavállaló eléri a korlátait, akkor ne terheljük túl. Ez a menedzsment egyik legnagyobb csapdája.

A kiválóan teljesítő kollégákra koncentráló megközelítés előnye, hogy a kevés kiválasztottra nagyobb erőforrások juthatnak. Attól sem feltétlenül kell tartani, hogy a többség elveszíti a motivációt, hiszen a „kiválasztottak” közé kerülni is egy fajta jutalom. Különösen akkor, ha – ami egyébként is a cég szempontjából eredményes programok ismérve – a tehetség programba nem csak bekerülni, de kipottyanni is van lehetőség és figyelünk arra, hogy a később felbukkanó tehetségek számára újra megnyíljanak a kapuk.

Kiből lesz tehetség?

Megoszlanak a vélemények, amikor megpróbáljuk a teljesítmény fogalmát pontosan meghatározni, és egyáltalán nem egyszerű különbséget tenni a közepesen és a kimagaslóan teljesítő munkatársak között. A középszerűen vagy átlagosan teljesítők közül sokan nem azért maradnak meg ezen a szinten, mert nincs meg bennük a kellő potenciál, hanem azért, mert a legjobbnak értékelt dolgozók a saját szervezeten belül előnyös helyzetüket úgy tartják fenn, hogy nem adják át a többieknek azokat a fontos információkat, amelyek birtokában esetlegesen felzárkózhatnának hozzájuk.

A közvetlen felettesek is elmélyítik a problémát, amikor olyan vállalati kultúrát alakítanak ki, vagy tartanak fenn, ahol a legmagasabb szinteken lévőket jutalmazzák attól függetlenül, hogy valóban értéket hoznak-e létre, illetve aktívan hozzájárulnak-e a vállalat eredményességének megőrzéséhez.