A pozitív üzleti sztorikra koncentráló, összesen hétmillió példányban elkelt Built to Last és a Jóból kiváló (Good to Great) után mintha a „bukás-ómenológia” tudományágát készülne megalapozni Collins, aki szerint a bukás alapvető okai legtöbbször a szervezeten belülről erednek. Hatezer évet felölelő adathalmazból – a régi világbirodalmakat is szervezetként értelmezi – rémisztő felismerésre jutott: az öt szakaszból álló bukási forgatókönyvben a cégek szinte sosem látható, nyilvánvaló módon jutnak el a negyedik fázisig! Vagyis a bukás okai úgy fejlődnek ki, mint a rákbetegség. Kívülről életképesnek tűnhet egy cég, amikor belülről már rongálja a korrózió.
Minden vállalkozás bevállal kockázatokat, felvesz hiteleket, elindul rizikós irányokba. De van esztelen és átgondolt kockázatás. Egy elmélet szerint célszerű úgy tekinteni egy cégre, mint egy hajóra: ha a hiba a vízfelszín felett üt léket a hajótesten, kijavítható, de ha a víz alatt – és ha ráadásul nagy lyukat –, abból végzetes süllyedés lesz. Minden nagy erőforrást felőrlő projekt esetében az a kérdés, hogy ha nem sikerül, akkor mekkora lyukat üt a szervezeten, és főleg a víz felett vagy alatt.
Collins elismerte, kutatómunkájának legnagyobb meglepetése az volt, hogy milyen mélyre süllyedhet egy vállalkozás, és még onnan is lehet útja-módja a felemelkedésnek. Ami annyit tesz, hogy akik bedobják a törülközőt, talán túl korán teszik, amikor még nem is lenne menthetetlen a helyzet.
Bukásgyanús viselkedés 5 lépésben
1. Siker utáni elbizakodottság
Az emberek elhiszik, hogy a siker folytatódni fog, függetlenül attól, hogy mit és hogyan dönt a szervezet. A sikeremberek és a sikercégek elvesztik a tisztánlátásukat afelett, miért jutottak a csúcsra. „A legjobb vezetők, akiket tanulmányoztunk, nem érzik úgy, hogy megértették az összes lehetséges tényezőt, ami a sikert hozta.”
2. Sokat akarás
A fegyelmezetlen gigantománia elhatalmasodása további hibákhoz vezet. Ekkor jön létre a túlnövekedés, a túlterjeszkedés. A cég túl nagy beruházásokba fog, túl sok versenytársat vásárol fel, túl szélesen diverzifikálja tevékenységét. Kívülről ez még mindig a siker bizonyítékának látszhat! Collins úgy definiálja a fegyelmezetlenséget, hogy a menedzsment olyan új ágazatokban telepedik meg, amelyekre „nincs égető vágya”, illetve hogy az nincs szinkronban a cég financiális kapacitásaival. Veszélyes például, ha a terjeszkedés gyorsabb, mint ahogy a vállalkozás képes lenne rendkívüli színvonalat nyújtani, míg az adott területen működő versenytársak képesek. Így az új fejlesztésbe, termékbe, szolgáltatásba fektetett pénz elveszik, s az erőforrások átcsoportosítását a cég főprofilja sínyli meg. Az, amelynek a kezdeti sikert köszönhette. A vállalat értékrendszerének kompromittálása szintén fegyelmezetlenségnek számít.
Az üzleti eredmények még jók, de már gyűlnek a baljós ómenek. A kedvezőtlen adatokat azonban vagy kimagyarázzák („csak átmeneti nehézség”, „nem olyan rossz”), azokért külső tényezőket hibáztatnak, vagy egyenesen ignorálják. Rossz jel például, ha a korábban nagy teljesítményű teamek produktivitása csökken, vagy ha a cégvezető nagy pénzeket költ olyanra, amiben nincs a cégnek tapasztalata, vagy a piaci adatok nem igazolják a projekt elindítását.
4. Gyors megoldás keresése
Amikor a válságjelenségek már láthatóak, a pánikszerű kapkodással végrehajtott radikális változtatások nem vezetnek eredményre. A tényezőkkel való szembenézés helyett a cégek belső átszervezéseket hajtanak végre, sokat egymás után. Rendszerint összes reményük egy túl korán bejelentett új termékben van, amely azonban még nincs kiérlelt állapotban.
5. Belenyugvás a vesztésbe
Beismerése annak, hogy a cégnek befellegzett.
