Ki kell csavarni a Keresztapa kezéből a gyeplőt?

Sok magyar családi vállalkozás fölött lebeg a generációváltás kényszere, de ez komoly nehézségekkel jár: sem az alkalmazottak, sem az alapítók nem engednek könnyen a régi szokásokból, az utódnak sok esetben meg kell harcolnia a pozícióért az elődjével. Egy hiánypótló kutatás most rámutat ennek okaira a magyar cégvilágban.

A magyar családi vállalkozások rendszerváltás környékén alapított tömegénél aktuális most vagy néhány éven belül a generációváltás. Ez pedig a kutatások szerint komoly kockázat a cégekre nézve. A magyar családi vállalkozásokat elsőként célzottan vizsgáló BGE Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program friss eredményei szerint az utódlás kapcsán az egyik legnagyobb gond a felkészületlenség és az, hogy nincs kinek átadni a stafétabotot. A Budapest Gazdasági Egyetemen (BGE), 2017 tavaszán létrehozott Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ Családi Vállalkozás Kutatási Programjával először kezdett neki egy kutatócsoport annak, hogy szisztematikusan feltárja ennek a speciális vállalatcsoportnak a jellegzetességeit.

Mint azt a korábban elvégzett felmérés eredményeiből megtudhattuk, a családi vállalkozások – bár súlyuk hatalmas a magyar gazdaságban – messze nincsenek annyian, mint azt korábban feltételezték, de így is csaknem harmincezerre tehető a számuk.

Hatvan után el kell kezdeni elengedni
A ’90-es évek elején itthon szinte senkinek nem volt piacgazdasági gyakorlata, sem egy-két évnél hosszabb vállalkozási tapasztalata. Aranyat ért, aki az üzlet minden területén a vezető partnere tudott lenni. De a „generalista” megközelítés ma már nem nyerő.
Cikkünk első részében megvizsgáltuk, hogy ennek a hatalmas cégtömegnek mekkora részét érinti már most, vagy fogja a belátható jövőben a cégutódlás kérdése. Sajnos azzal is szembesülnünk kellett, hogy jelentős részüknél – mintegy harmaduknál – nincs megfelelő utód a vezetésre, egy másik harmaduknál pedig még a tulajdon átadása is gond lehet, így az alapító nyugdíjba vonulásával várhatóan a cég is befejezi működését.

A második részben az utódok bevonásának és felkészítésének problémakörét jártuk körül: nem mindegy ugyanis, hogy tervszerűen felkészítettük-e a cég átvételére a kiszemelt családtagot, vagy bedobtuk a mélyvízbe. Azonban még ha meg is van a kiszemelt és felkészült utód, még az sem jelent garanciát a sikerre.

Kép: Freedigitalphotos

A Corleonék korát éljük

A cégutódlást nehezíti ugyanis az is, hogy reneszánszát éli a paternalista vezetés – derült ki a BGE vezetésével 2014–16 között zajlott INSIST (INtergenerational Succession in SMEs' Transition) nemzetközi kutatás adataiból. „Hogy ez hazánkban ennyire elfogadott, abban fontos szerepe van a kulturális örökségünknek is – magyarázta Prof. Dr. Heidrich Balázs, az INSIST kutatója, a Családi Vállalkozás Kutatási Program Utódlás moduljának vezetője. „Míg a nyugati kultúrában autokratikusnak és manipulatívnak tartják, nálunk az erős alapító, a »Keresztapa« jó szándékú vezetőként tűnik fel hűséges szolgákkal, vagy kedves atyaként, akit engedelmes fiai követnek – így a megítélése pozitív.”

Az informális, lojalitás alapú, úgynevezett „erőpók kultúra” esetén az utódot elvileg felkészítő mentorálás sokkal inkább atyáskodást jelent, és megkérdőjelezhetetlen a hatalommegosztás egyenlőtlensége. Minden döntést az első számú vezető hoz meg, minden információt begyűjt, és magánál tart, a legapróbb dolgot is maga rendezi el. Ez ugyan növeli a családiasság érzetét, ugyanakkor abszolút gátja a fejlődésnek, hiszen ezt a hálót csak egyetlen ember tudja egyben tartani, nélküle és a cég növekedésével is menthetetlenül szétszakad. Ez pedig elkerülhetetlenül bekövetkezik: az adatok alapján ugyanis az utódok szeretnék, ha ennek a működési módnak a helyét szabályozott, hatékony struktúra és a professzionalizált működés venné át.

A házassági szerződés a családi vállalatot is megmentheti
Michael Schumacher tragikus síbalesete intő példa lehet nemcsak az átlagember, de a cégtulajdonosok számára is, hiszen ők nemcsak magukért és családjukért, hanem munkavállalóikért és azok családjaiért is felelősséggel tartoznak, a baj pedig bármikor bekövetkezhet.
„Ez azonban nem holnap lesz. A friss kutatási eredmények szerint a működést formálisan is szabályozó családi alkotmánnyal szinte nem találkoztunk, olyan szinten negatív érzelmi kérdésnek érzik a családi vállalkozók azt, hogy a dolgok kibeszélése helyett ilyen dokumentumba foglalják a szabályokat” – teszi hozzá Heidrich Balázs.
Ha le kell írni valamit a családban, az régen rossz!
Az alkalmazottak is félnek az átmenettől

Pedig úgy tűnik, az utódok nem tudják nem is akarják hirtelen vállalni a Keresztapa vagy Keresztanya szerepét, ezért mozdulnának a formálisabb üzleti modellek felé. Ennek a változásnak a fogadtatása azonban nem csak az alapítók oldaláról kétséges. Sok esetben az alkalmazottak is félnek tőle, hogy a formalizáltabb működés a „családiasság” rovására megy.

A változtatás ellen sok esetben a legjobb kifogás éppen a cég sikere. Ha valaki egy bizonyos módszerrel felépített egy jól menő vállalkozást, nehezen meggyőzhető a változás szükségességéről. A helyzet kétségtelenül paradox: azért kell növekedési problémával szembenézni, mert sikeres vagyok a saját módszereimmel, ugyanakkor a siker fenntartásához változtatni kell a korábbi gyakorlatokon.

Az utód részéről óriási türelem szükséges ezekben a napokban, el kell fogadnia, hogy az elődje egy korlátlan hatalommal bíró paternalisztikus vezető. Nem szabad abba a hibába beleesni, hogy megkérdőjelezzük az alapítót a munkatársak vagy a partnerek előtt” – figyelmeztetett Heidrich Balázs.

A cégvezetésben is látszanak a generációs különbségek
A fiatal vállalkozók számára az értékesítési stratégia kidolgozása nem olyan fontos, mert abban hisznek, hogy egy jó terméket mindenképp el lehet adni. Ezzel szemben idősebb társaik a márkaépítés és a marketingtevékenységek fontosságát nem érzik eléggé.
Fontos szempont, hogy ha nincs meg az utód részéről a szándék, akkor nem tolhatják a nyakába a céget. A szülők bizonytalanok abban, hogy az utódok elég „tökösek”-e. Az utódnak magának kell kezdeményeznie az átadást, és sok esetben csak harc árán adják át a jogköröket.
„Az elsőszülött … próbálta kiharcolni az ő pozícióját, amit édesapám igenis csak harc árán volt hajlandó átadni. Mert harc nélkül ő aztán semmit nem adott oda. De hát szerintem így is érte el a sikerét.”
Új vezető, új szelek

Az előző generációk munkájának elismerése, a rájuk való támaszkodás és irántuk való tisztelet a szocioemocionális tőke növelése révén elvileg támogatja a generációk közti átadását, ugyanakkor korlátozhatja is az utódlást abban az értelemben, hogy a korábban beállt rendet túlságosan merevvé teszi, az alapító(k), ős(ök) mindenek felettiségével a következő generáció(k) és a környezethez történő adaptáció számára kevés teret hagyva. Az utódok elképzeléseit, vágyait, a szervezet és a külvilág támasztotta változás, fejlődés igényét sem szabad figyelmen kívül hagyni a hosszú távon prosperáló családi vállalkozás érdekében – hangsúlyozza Mosolygó-Kiss Ágnes, a téma kutatója.

A sikeres családi cégek az ilyen típusú konfliktusok kezelésére is nagy hangsúlyt fektetnek. Ez annál is inkább fontos, mert az utódlás során ezek hatványozottan felerősödnek. Elengedhetetlen a feladat- és felelősségi körök tisztázása, hogy mindenki megtalálja a helyét az újonnan felálló rendszerben, az előd és az utód is világosan lássa az új erőtérben a szerepét és a lehetőségeit.

„Hagyd, hogy minden családtag fontosnak érezze magát. Ha az apád elfoglalja magát, az hasznos a cégnek, és akkor nincs veszekedés.”
Az ideális átadási folyamat a szakértők szerint már a jövendő utód gyerekkorában megkezdődik, amikor elkíséri a szülőt az irodába, és nyári munkák, majd a cégben több területen végzett munka után jut el a középvezetői megbízásig, ami megelőzi a tényleges átadást. A folyamatnak csak a legvégső pontja, amikor az előd már a háttérben sincs jelen. Ez ideális esetben a névleges vezetővé válás után pár évvel történik, de valójában sok esetben csak az alapító halála után következik be. A kutatók beszámoltak olyan cégvezetőről, aki még akkor sem volt képes átadni a „hivatalt”, amikor fekvőgipszbe kényszerült.
„Ott olyan ... fehér körmű volt a vezető, úgy szorította az asztalát.”
Valójában viszont ez a folyamat kevésszer játszódik le tisztán. Tipikusan az alapító-vezető még a cégben marad, mondjuk stratégiai tanácsadóként, vagy éppen csak a pénzügyeket tartja még magánál, persze átmenetileg. Közben azzal áltatja magát, hogy kivonult. Még ha kifelé formálisnak tűnik is az átadás, valójában sok esetben el van maszatolva – magyarázza Heidrich Balázs. Például azzal, hogy bár a vezetést átadják a szülők, a tulajdont maguknál tartják – amivel azonnal csorbul is a bizalom és a változás lehetősége is.   És még ha az alapító el is engedi a céget, nem biztos, hogy a szoros családi kontroll megszűnik, erre utal a kutatás során egyik leggyakoribb utalás:
„Anya bejár pénzügyi vezetőnek.”
Még ha az alapító gyakran nagyon vehemensen a saját elképzelései szerint is irányítja a céget, ő ismeri a legjobban, gyakran mégis ő ismeri fel a változás szükségességét, és vállalja, hogy a generációváltás folyamatát motiválja és irányítsa. Ehhez azonban az is szükséges, hogy önvizsgálatot tartson, túl tudjon lépni a saját beidegződésein. A valódi elengedés ugyanis tényleg nem könnyű. Ahogy a Családi Vállalkozás Kutatás egyik interjúalanya fogalmazott:
„A sikeres átadáshoz kell egy visszavonhatatlan elhatározás. … A generációváltásnál tudomásul kell vennie az alapítónak, hogy hihetetlen nagy tempóban vissza kell lépni a kompetenciákból, helyet adni az új generációnak … el kell kezdeni félhivatalosan lebontania a saját egoját. Ez hihetetlenül nehéz."
Kell a támogatás

A családi vállalatok sok családtagnak nehézséget okozó tipikus problémája a családi és üzleti elvárások összekuszálódása, a potenciális konfliktusok pedig megsokszorozódnak a generációváltás során. A vállalkozás működésének formalizálása ebben is segíthet. Ennek első lépése lehet a családi alkotmány leírása, ami hozzájárulhat a várt és váratlan utódlási helyzetekre való felkészüléshez is – véli Mosolygó-Kiss Ágnes.

A legfontosabb szabály az, hogy társaságban sem szülőt, sem gyereket nem nevelünk. Tehát nem kezdünk bele szakmai vitába a kollegák előtt, akiket esetleg megoszthat az alapító erős személyisége és az utód személyisége, vagy annak az igénye, hogy most már ő a főnök."

Négy út családi vállalkozásoknak a sikerhez
Az újgenerációs családi üzleti vezetők háromnegyede nagyszabású tervekkel rendelkezik vállalkozásuk jövőjével kapcsolatban, ám a generációk közötti ellentétek itt is megjelennek. Az új generáció 75%-a véli úgy, hogy a digitális átalakulás nagyon fontos vagy elengedhetetlen vállalkozásuk sikeres működéséhez, ám a válaszadók 36%-át frusztrálja a tény, hogy a jelenlegi generáció nem egészen érti az átalakulásban rejlő lehetőségeket és a kapcsolódó kockázatokat.
A támogató, cégben nem aktív családtagok szerepe elengedhetetlen a különböző dimenziók közti harmónia megteremtésében, de sokszor eredményes professzionális külső segítőt igénybe venni. Ahhoz, hogy a generációk közi átörökítés sikeres legyen, egyensúlyba kell kerülnie a gondoskodó (családiasabb) és a mentori (üzletiesebb szemléletű) megközelítésnek. Az INSIST kutatás esettanulmányai alapján nem egyértelmű, hogy a folyamat külső vagy belső (családon belüli) mentorral működik eredményesebben, de az erőteljesen paternalisztikus vezetők mellett kétségtelenül hatékony segítséget nyújt a külső mentorok bevonása.

A tapasztalatok szerint a mentorok mellett az ügyvédek kapnak fontos szerepet az utódlás során, hiszen egyre többször jogász segítségével készül el a családi alkotmány, az utódlási terv és koncepció, lekövethető a társaságok alapító okirataiban, szabályzataiban és cégiratokban is. A jogi segítség mellett azonban fontos az érzelmi dimenzió kezelése is.

„Lényeg az, hogy ez az út, amelyik ez a 3-5 évre kell tervezni mindenkinek, csak akkor lesz sikeres, ha alapítóként átadom a döntési jogosultságokat, a felelősséggel satöbbivel együtt. A másik pedig tudomásul veszi, hogy átvettem, és ezért engem nem csak a rám zúdult felelősségtömeg kötelez, hanem az is, hogy egy alapítót meg kell hagyni abban a pozícióban, a vállalat kollektívája előtt, amit az az alapító elért.”
 

Véleményvezér

Magyar Péter felajánlotta az összes jobboldali médiának, hogy szívesen ad nekik interjút

Magyar Péter felajánlotta az összes jobboldali médiának, hogy szívesen ad nekik interjút 

Köszörüljük ki a csorbát üzeni Magyar Péter azoknak, akik eddig azért bírálták, mert baloldali médiumoknál beszélt.
Rekordot döntött a lengyel valuta ára a magyarral szemben

Rekordot döntött a lengyel valuta ára a magyarral szemben 

90 forint felett egy zloty ára.
Orvos híján a polgármester költözött az uniós pénzből felújított szolgálati lakásba

Orvos híján a polgármester költözött az uniós pénzből felújított szolgálati lakásba 

Nem is tudni melyik a nagyobb baj, hogy nincs orvos, vagy, hogy illetéktelenül lakik a polgármester a szolgálati lakásban.
Kitört a botrány, átverte a kormány a méhészeket

Kitört a botrány, átverte a kormány a méhészeket 

Lóg az orruk az átvert méhészeknek.
A világ fejlettebb része nem az atomenergia felé tart

A világ fejlettebb része nem az atomenergia felé tart 

Megújulótermelésben a sor végén kullogunk.

Info & tech

Cégvezetés & irányítás

Piac & marketing


Magyar Brands, Superbrands, Bisnode, Zero CO2 logo