A magyar családi vállalkozások rendszerváltás környékén alapított tömegénél aktuális most vagy néhány éven belül a generációváltás. Ez pedig a kutatások szerint komoly kockázat a cégekre nézve. A magyar családi vállalkozásokat elsőként célzottan vizsgáló BGE Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program friss eredményei szerint az utódlás kapcsán az egyik legnagyobb gond a felkészületlenség és az, hogy nincs kinek átadni a stafétabotot. A Budapest Gazdasági Egyetemen (BGE), 2017 tavaszán létrehozott Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ Családi Vállalkozás Kutatási Programjával először kezdett neki egy kutatócsoport annak, hogy szisztematikusan feltárja ennek a speciális vállalatcsoportnak a jellegzetességeit.

Mint azt a korábban elvégzett felmérés eredményeiből megtudhattuk, a családi vállalkozások – bár súlyuk hatalmas a magyar gazdaságban – messze nincsenek annyian, mint azt korábban feltételezték, de így is csaknem harmincezerre tehető a számuk.

Cikkünk első részében megvizsgáltuk, hogy ennek a hatalmas cégtömegnek mekkora részét érinti már most, vagy fogja a belátható jövőben a cégutódlás kérdése. Sajnos azzal is szembesülnünk kellett, hogy jelentős részüknél – mintegy harmaduknál – nincs megfelelő utód a vezetésre, egy másik harmaduknál pedig még a tulajdon átadása is gond lehet, így az alapító nyugdíjba vonulásával várhatóan a cég is befejezi működését.

A második részben az utódok bevonásának és felkészítésének problémakörét jártuk körül: nem mindegy ugyanis, hogy tervszerűen felkészítettük-e a cég átvételére a kiszemelt családtagot, vagy bedobtuk a mélyvízbe. Azonban még ha meg is van a kiszemelt és felkészült utód, még az sem jelent garanciát a sikerre.

Kép: Freedigitalphotos

A Corleonék korát éljük

A cégutódlást nehezíti ugyanis az is, hogy reneszánszát éli a paternalista vezetés – derült ki a BGE vezetésével 2014–16 között zajlott INSIST (INtergenerational Succession in SMEs' Transition) nemzetközi kutatás adataiból. „Hogy ez hazánkban ennyire elfogadott, abban fontos szerepe van a kulturális örökségünknek is – magyarázta Prof. Dr. Heidrich Balázs, az INSIST kutatója, a Családi Vállalkozás Kutatási Program Utódlás moduljának vezetője. „Míg a nyugati kultúrában autokratikusnak és manipulatívnak tartják, nálunk az erős alapító, a »Keresztapa« jó szándékú vezetőként tűnik fel hűséges szolgákkal, vagy kedves atyaként, akit engedelmes fiai követnek – így a megítélése pozitív.”

Az informális, lojalitás alapú, úgynevezett „erőpók kultúra” esetén az utódot elvileg felkészítő mentorálás sokkal inkább atyáskodást jelent, és megkérdőjelezhetetlen a hatalommegosztás egyenlőtlensége. Minden döntést az első számú vezető hoz meg, minden információt begyűjt, és magánál tart, a legapróbb dolgot is maga rendezi el. Ez ugyan növeli a családiasság érzetét, ugyanakkor abszolút gátja a fejlődésnek, hiszen ezt a hálót csak egyetlen ember tudja egyben tartani, nélküle és a cég növekedésével is menthetetlenül szétszakad. Ez pedig elkerülhetetlenül bekövetkezik: az adatok alapján ugyanis az utódok szeretnék, ha ennek a működési módnak a helyét szabályozott, hatékony struktúra és a professzionalizált működés venné át.

„Ez azonban nem holnap lesz. A friss kutatási eredmények szerint a működést formálisan is szabályozó családi alkotmánnyal szinte nem találkoztunk, olyan szinten negatív érzelmi kérdésnek érzik a családi vállalkozók azt, hogy a dolgok kibeszélése helyett ilyen dokumentumba foglalják a szabályokat” – teszi hozzá Heidrich Balázs.

Ha le kell írni valamit a családban, az régen rossz!

Az alkalmazottak is félnek az átmenettől

Pedig úgy tűnik, az utódok nem tudják nem is akarják hirtelen vállalni a Keresztapa vagy Keresztanya szerepét, ezért mozdulnának a formálisabb üzleti modellek felé. Ennek a változásnak a fogadtatása azonban nem csak az alapítók oldaláról kétséges. Sok esetben az alkalmazottak is félnek tőle, hogy a formalizáltabb működés a „családiasság” rovására megy.

A változtatás ellen sok esetben a legjobb kifogás éppen a cég sikere. Ha valaki egy bizonyos módszerrel felépített egy jól menő vállalkozást, nehezen meggyőzhető a változás szükségességéről. A helyzet kétségtelenül paradox: azért kell növekedési problémával szembenézni, mert sikeres vagyok a saját módszereimmel, ugyanakkor a siker fenntartásához változtatni kell a korábbi gyakorlatokon.

Az utód részéről óriási türelem szükséges ezekben a napokban, el kell fogadnia, hogy az elődje egy korlátlan hatalommal bíró paternalisztikus vezető. Nem szabad abba a hibába beleesni, hogy megkérdőjelezzük az alapítót a munkatársak vagy a partnerek előtt” – figyelmeztetett Heidrich Balázs.

Fontos szempont, hogy ha nincs meg az utód részéről a szándék, akkor nem tolhatják a nyakába a céget. A szülők bizonytalanok abban, hogy az utódok elég „tökösek”-e. Az utódnak magának kell kezdeményeznie az átadást, és sok esetben csak harc árán adják át a jogköröket.

„Az elsőszülött … próbálta kiharcolni az ő pozícióját, amit édesapám igenis csak harc árán volt hajlandó átadni. Mert harc nélkül ő aztán semmit nem adott oda. De hát szerintem így is érte el a sikerét.”

Új vezető, új szelek

Az előző generációk munkájának elismerése, a rájuk való támaszkodás és irántuk való tisztelet a szocioemocionális tőke növelése révén elvileg támogatja a generációk közti átadását, ugyanakkor korlátozhatja is az utódlást abban az értelemben, hogy a korábban beállt rendet túlságosan merevvé teszi, az alapító(k), ős(ök) mindenek felettiségével a következő generáció(k) és a környezethez történő adaptáció számára kevés teret hagyva. Az utódok elképzeléseit, vágyait, a szervezet és a külvilág támasztotta változás, fejlődés igényét sem szabad figyelmen kívül hagyni a hosszú távon prosperáló családi vállalkozás érdekében – hangsúlyozza Mosolygó-Kiss Ágnes, a téma kutatója.

A sikeres családi cégek az ilyen típusú konfliktusok kezelésére is nagy hangsúlyt fektetnek. Ez annál is inkább fontos, mert az utódlás során ezek hatványozottan felerősödnek. Elengedhetetlen a feladat- és felelősségi körök tisztázása, hogy mindenki megtalálja a helyét az újonnan felálló rendszerben, az előd és az utód is világosan lássa az új erőtérben a szerepét és a lehetőségeit.

„Hagyd, hogy minden családtag fontosnak érezze magát. Ha az apád elfoglalja magát, az hasznos a cégnek, és akkor nincs veszekedés.”

Az ideális átadási folyamat a szakértők szerint már a jövendő utód gyerekkorában megkezdődik, amikor elkíséri a szülőt az irodába, és nyári munkák, majd a cégben több területen végzett munka után jut el a középvezetői megbízásig, ami megelőzi a tényleges átadást. A folyamatnak csak a legvégső pontja, amikor az előd már a háttérben sincs jelen. Ez ideális esetben a névleges vezetővé válás után pár évvel történik, de valójában sok esetben csak az alapító halála után következik be. A kutatók beszámoltak olyan cégvezetőről, aki még akkor sem volt képes átadni a „hivatalt”, amikor fekvőgipszbe kényszerült.

„Ott olyan ... fehér körmű volt a vezető, úgy szorította az asztalát.”

Valójában viszont ez a folyamat kevésszer játszódik le tisztán. Tipikusan az alapító-vezető még a cégben marad, mondjuk stratégiai tanácsadóként, vagy éppen csak a pénzügyeket tartja még magánál, persze átmenetileg. Közben azzal áltatja magát, hogy kivonult. Még ha kifelé formálisnak tűnik is az átadás, valójában sok esetben el van maszatolva – magyarázza Heidrich Balázs. Például azzal, hogy bár a vezetést átadják a szülők, a tulajdont maguknál tartják – amivel azonnal csorbul is a bizalom és a változás lehetősége is.   És még ha az alapító el is engedi a céget, nem biztos, hogy a szoros családi kontroll megszűnik, erre utal a kutatás során egyik leggyakoribb utalás:

„Anya bejár pénzügyi vezetőnek.”

Még ha az alapító gyakran nagyon vehemensen a saját elképzelései szerint is irányítja a céget, ő ismeri a legjobban, gyakran mégis ő ismeri fel a változás szükségességét, és vállalja, hogy a generációváltás folyamatát motiválja és irányítsa. Ehhez azonban az is szükséges, hogy önvizsgálatot tartson, túl tudjon lépni a saját beidegződésein. A valódi elengedés ugyanis tényleg nem könnyű. Ahogy a Családi Vállalkozás Kutatás egyik interjúalanya fogalmazott:

„A sikeres átadáshoz kell egy visszavonhatatlan elhatározás. … A generációváltásnál tudomásul kell vennie az alapítónak, hogy hihetetlen nagy tempóban vissza kell lépni a kompetenciákból, helyet adni az új generációnak … el kell kezdeni félhivatalosan lebontania a saját egoját. Ez hihetetlenül nehéz."

Kell a támogatás

A családi vállalatok sok családtagnak nehézséget okozó tipikus problémája a családi és üzleti elvárások összekuszálódása, a potenciális konfliktusok pedig megsokszorozódnak a generációváltás során. A vállalkozás működésének formalizálása ebben is segíthet. Ennek első lépése lehet a családi alkotmány leírása, ami hozzájárulhat a várt és váratlan utódlási helyzetekre való felkészüléshez is – véli Mosolygó-Kiss Ágnes.

„A legfontosabb szabály az, hogy társaságban sem szülőt, sem gyereket nem nevelünk. Tehát nem kezdünk bele szakmai vitába a kollegák előtt, akiket esetleg megoszthat az alapító erős személyisége és az utód személyisége, vagy annak az igénye, hogy most már ő a főnök."

A támogató, cégben nem aktív családtagok szerepe elengedhetetlen a különböző dimenziók közti harmónia megteremtésében, de sokszor eredményes professzionális külső segítőt igénybe venni. Ahhoz, hogy a generációk közi átörökítés sikeres legyen, egyensúlyba kell kerülnie a gondoskodó (családiasabb) és a mentori (üzletiesebb szemléletű) megközelítésnek. Az INSIST kutatás esettanulmányai alapján nem egyértelmű, hogy a folyamat külső vagy belső (családon belüli) mentorral működik eredményesebben, de az erőteljesen paternalisztikus vezetők mellett kétségtelenül hatékony segítséget nyújt a külső mentorok bevonása.

A tapasztalatok szerint a mentorok mellett az ügyvédek kapnak fontos szerepet az utódlás során, hiszen egyre többször jogász segítségével készül el a családi alkotmány, az utódlási terv és koncepció, lekövethető a társaságok alapító okirataiban, szabályzataiban és cégiratokban is. A jogi segítség mellett azonban fontos az érzelmi dimenzió kezelése is.

„Lényeg az, hogy ez az út, amelyik ez a 3-5 évre kell tervezni mindenkinek, csak akkor lesz sikeres, ha alapítóként átadom a döntési jogosultságokat, a felelősséggel satöbbivel együtt. A másik pedig tudomásul veszi, hogy átvettem, és ezért engem nem csak a rám zúdult felelősségtömeg kötelez, hanem az is, hogy egy alapítót meg kell hagyni abban a pozícióban, a vállalat kollektívája előtt, amit az az alapító elért.”