Jó és rossz időszaknak tartja végzős egyetemi évét Bartók János. Mint mondja, 1992 a legnagyobb változások esztendeje volt, és gyerekkori álma, hogy valamikor egy termelőszövetkezet élén dolgozzon, szertefoszlani látszott.
- Téeszelnöknek lenni igen bonyolult lett volna akkor, amikor a téeszek java része éppen megszűnt - emlékezik az Aviva Életbiztosító Zrt. elnök-vezérigazgatója. - De a gödöllői egyetem nagyon nyitott volt már akkor is, sokkal inkább szemléletet adott a hallgatóknak, mint hogy csak tisztán a tárgyi tudásra koncentrált volna. Ráadásul nagyon sokszínű, sokrétű érdeklődésű közegbe kerültem. Az a szűkebb csapat, amelynek tagjait mi annak idején „északmagyaroknak" neveztünk - valamennyien észak-magyarországi kötődéssel bírtunk -, megtalálta a helyét a változások után is: van, aki bank felsővezetője, van, aki brókerkedik, van, aki a közigazgatásban tölt be magas állami posztot, és van, akire azért vagyunk büszkék, mert magánvállalkozóként sikeres. Azt hiszem, ez is azt bizonyítja, hogy sokkal fontosabb a szemlélet, mint az, hogy milyen konkrét tudást szívunk magunkba. Így talán nem meglepő, hogy agrármérnökből más lettem.
■ Pedig kis ideig még maradt a mezőgazdaságnál.
- Igen, az első munkahelyem is a gödöllői egyetem volt. A feleségemmel nagyon régóta ismerjük egymást - diákszerelem volt a miénk -, s miután anyukám kérte, hogy az egyetem elvégzéséig ne házasodjunk össze, egy héttel a diplomaosztó után volt az esküvőnk. Egy évre rá megszületett a kisfiunk. Addigra viszont a feleségem kiszámolta, hogy nem lesz elegendő a jövedelmünk ahhoz, hogy hosszú távon és igazán jól meg tudjunk élni. Azt javasolta, nézzünk nekem másik állást, és tesztelt engem, hogy mi szimpatikus a számomra.
■ Így került képbe a biztosítási szakma?
- Az Állami Biztosítót akkoriban vásárolta meg az Aegon csoport, amely felsőfokú végzettségű, számítástechnikában valamennyire járatos, angolul beszélő fiatalokat keresett a vezetőutánpótlás-csapatába. Bekerültem, és azonnal megkezdődött a képzés. Nagyjából egy évvel később megpályáztam a XVII. kerületi fiókot, majd három kerület üzleti dolgait kellett irányítanom. És ami nagyon fontos a számomra: az akkori első főnökömmel még mindig tartjuk a kapcsolatot. Aztán jött a nyugdíjreform. Volt egy holland kolléga - együtt voltunk tréningen Amerikában -, ő mérte föl, ki jöhet szóba a nyugdíjpénztári területre. Felhívott, hogy akarom-e csinálni. Mondtam, hogy nem, de végül belevágtam. Így lettem az akkori nyugdíjalap-kezelő értékesítési és marketingért felelős vezérigazgató-helyettese, kicsit később a vezérigazgatója. Aztán beiskoláztak az úgynevezett Aegon Universityre - ez egy kétéves program volt az Egyesült Államokban és Fontainebleau-ban -, a csoport akkori elnökének is az évfolyamtársa voltam. Ismét egy véletlen, amely újabb kapcsolati tőkét, ismeretséget jelentett. 1999 őszétől Kepecs Gábornak lettem a helyettese - az ezt követő nyolc évben folyamatosan mellette dolgozhattam -, vezérigazgató-helyettesként a vállalati értékesítéssel foglalkoztam, majd életbiztosítással, pénzügyekkel, akvizíciókkal, a cég szlovákiai terjeszkedésével, és bekapcsolódtam a lengyelországi ügyekbe. A véletlenek itt is megtaláltak: amikor odáig jutottunk, hogy a romániai vállalat felügyeletét kellene ellátnom, akkor ugyanaz a fiú, aki miatt az Aegonhoz jöttem - ekkor már tizennégy éves volt - azt mondta: ő inkább itthon maradna. A tizenegy éves kislányunk könnyebben alkalmazkodott volna, de a feleségemmel elgondolkoztunk: rengeteg áldozatot hozott már a család azért, hogy azt a sok jót is megkaphassa, ami az állásból, a munkából, az utazásokból adódik. De ezt nem kell tovább feszíteni.
■ Így hát váltott?
- Az Aviva már többször megkeresett, így azt gondoltam, beszélgessünk erről komolyan. Azóta is úgy látom, hogy nagyon jó döntés volt. Teljesen más szakmai környezetbe, mégis azonos kultúrába kerültem. Az angolszász vállalatirányítási rendszer közel áll ahhoz, amit az Aegonnál megszoktam. Itt viszont az úgynevezett European Leadership Groupnak vagyok a tagja, az európai döntéshozatali folyamatban erősen számítanak a véleményemre. Az elmúlt időszakban több ország felügyelete volt a dolgom, Románia, Csehország, Szlovákia, Magyarország volt a középpontban. Most pedig az, hogy magyarországi társaságot átalakítjuk egy új koncepció szerint, elsőként Európában, ismét új lehetőséget jelent.
■ Többször is említette a véletlent, de nem gondolom, hogy a pályaútja klasszikus véletlenek sorozata lenne.
- Én sem hiszek ebben, a véletleneket irányítani kell, és úgy kell dönteni, hogy a véletlenek bekövetkezhessenek. Az már más kérdés, hogy hogyan viseljük azt el, ha egy ilyen véletlen rosszul sül el. Mert vannak jó és rossz döntések, ez teljesen természetes, és biztos nem egyedül vagyok, aki emlékszik akár húsz évvel ezelőtti keresztutakra. De nem szabad azon rágódni, hogy esetleg egy másik döntés jobb irányba vitt volna.
■ Akkor nem az az önmarcangoló típus...
- Nem, nem.
■ És nem kockázatvállalóbb az átlagnál?
- Abban nem vagyok biztos, hogy az átlagnál kockázatvállalóbb lennék, de hogy jobban tűröm a kockázatokat, az egészen biztos. Valószínűleg a biztosítási szakma miatt is sokkal inkább figyelem a lehetséges kockázatokat, mint az átlagember. A gyerekeim azt szokták mondani, az a bajom, hogy túl sok rosszat látok. A vállalatunkhoz kapcsolódó döntések tömege sok esetben óvatosságra int. Igyekszem tudatosan úgy alakítani a saját környezetemet, hogy vállalaton belül legyen olyan kolléga, aki jobban vállalja a kockázatot. Tudom, hogy a menedzsmenten belül ki lesz az, aki egyes kérdéseket megpróbál határozottan végigvinni, s ki az, aki óvatosabb. Mindig figyelek arra, hogy döntési helyzetben mind a kettőnek legyen hangja. S ha ebből a teamből olyan karakter esik ki, aki adott pozíciót határozottabban tudott képviselni, akkor addig kereskedek, amíg nem lesz egy hasonló típusú ember.
■ A különböző személyiségű munkatársak kiválasztásával - túl azon, hogy nem kifejezetten bólogatójánosokat keres maga mellé - saját esetleges túlzott megfontoltságát akarja kiegyensúlyozni?
- Arról már korábban meggyőződtem, hogy ha csak óvatosan próbáljuk meg a dolgokat kezelni, akkor nagyon nehéz sikert elérni. Az egészséges kockázatvállalás és az ehhez kapcsolódó döntési folyamat része kell legyen minden vezető életének. Látni kell a döntés melletti pró és kontra érveket, és érezni kell azt is, hogy mindenütt érdekviszonyok vannak: egy vállalaton belül is, egy vezetői csapaton belül is mások az érdekek. Ezeket egyensúlyban kell tartani, és időnként engedni kell, még akkor is, ha talán a józan eszem mást diktálna. Mert ha nem egységesen érvényesülnek az érdekek, akkor egy idő után valakit vagy valamely területet el fogunk veszíteni, valamelyik pozíciót fel kell adni. Nagyon fontos tehát, hogy a kollégáimmal legyen valamilyen személyes kapcsolatom. Értsem azt is, hogy a munkahelyieken kívül milyen más motivációik vannak.
■ Ön szerint milyen egy jó csapat?
- Ma már teljesen más elképzelésem van a csapatról, mint tizenöt évvel ezelőtt. Akkor még komolyan azt gondoltam, hogy a csapatnak a szabadidejében is sokat kell együtt lennie, akkor csapat igazán, ha sok vidám dolgot tesz együtt, és csak akkor működik jól, ha minden körülmények között jól érzik magukat együtt. Ma viszont egészen biztos vagyok abban, hogy a csapat akkor tud felsővezetői szinten jól együttműködni, ha az individuumok individuumok maradhatnak, és ha ez a csapat föl tudja építeni a tiszteletet. Ettől függetlenül egy jól működő csapatban lehet, sőt talán kell is, hogy legyenek ellentétek, akár állandó konfliktusok, legyenek olyan munkatársak, akik nem tudnak jól együtt dolgozni, emiatt legyen sok vita, nehézség a csapat összetartásában, mert az tudja előrevinni a dolgokat. És itt kapcsolódnék vissza a bólogatójános-kérdéshez. Ha egy csapat annyira jól összeszokott és szorosan összezáró társaság, hogy mindenki csak a másikra figyelve teszi a dolgát, akkor abból jó nem fog kijönni.
■ Azt mondta, hogy a szakmája miatt jobban figyeli a kockázatokat. Akár állandó félelemben is élhet valaki, ha ilyen területet visz. Hogyan lehet optimizmussal és derűvel kiegyensúlyozni azt a sok rosszat, amivel találkozni kénytelen?
- Sok mindent otthonról kell hozni, még a gyerekkorból. Én olyan családban nőttem fel, amelyben a küzdés a hétköznapi élet része volt. Természetes volt, hogy vannak problémák - ma kihívásoknak mondják, akkor gondoknak hívtuk ezeket -, de a családnak mindennek ellenére együtt kell maradnia, együtt kell ezeket megoldania. Ez csak akkor működik, ha a világ szebbik oldalát is hajlandók vagyunk látni. De kell hozzá az is, hogy legyenek pillanatok, amikor távol tudom magam tartani attól, ami a munkahelyemen történik. A gyerekek és a feleségem, ők tudnak igazán kikapcsolni, ők azok, akik olyan helyzeteket tudnak teremteni, amikor nem jut eszembe a vállalat.
■ A szép régi autómodellek itt az irodájában, ugyancsak a kikapcsolódás apró részei?
- Igen, ezek is a kikapcsolódáshoz tartoznak. Van igazi is, egy piros Volvo 1800-as, Roger Moore járt ilyennel az Angyal-sorozatban. A másik egy Harley Davidson, a feleségem és én is motorozunk. Szeretek vadászni is. De a vadászat is csak akkor működik, ha el tudja terelni a gondolataimat. Egy olyan vadásztársaságnak vagyok a tagja, ahol nagyon keveset beszélünk munkáról. Rendkívül üdítő, amikor vidéki emberek egy ilyen pici vadásztársaságban egymás társaságát élvezik.
■ Ehhez az életúthoz a „véletleneken" kívül más is kell, erre a pályára rá lehet lépni úgy is, hogy nem okvetlenül siker a vége. Ön hogyan vélekedik erről?
- A legfontosabb a nyitott személyiség. Befogadni dolgokat, hagyni, hogy azok történjenek, és nem ragaszkodni a sémákhoz. Ehhez kapcsolódik talán a rugalmasság, hogy ha a dolgok nem pontosan úgy történnek, mint azt elterveztem, képes legyek alkalmazkodni a változó környezethez. Biztos, hogy kell egy adag optimizmus is - a kollégáim, a barátaim szerint ezzel jól megáldott engem a sors, mert a legnehezebb helyzetekben is tudok látni napsugarat meg szebb jövőt -, és az is biztos, hogy kell hozzá egy nagy adag határozottság meg céltudatosság. De ha valaki nagyon erőteljesen céltudatos, könnyen áteshet a ló túloldalára, ahol csak egyetlen cél az érdekes, csak azt kell elérni, hogy aztán jöjjön a következő. Ezért fontos a rugalmasság is. E kettő egyensúlya kell, hogy meglegyen. Fontos a lélek, de kell hozzá a test is, amely ezt elviseli. Mert fárasztó a munka, fárasztó a közeg, és szükség van arra is, hogy a fizikai támogatottság is meglegyen. Nagyon jó társaságban focizom, és egy másik nagyon jó társaságban fallabdázom. Futok is, bárhol, bármilyen formában. Meg persze kell a rendszeres ellenőrzés is. De ez már megint a biztosítószakmai ártalom...
■ Ilyen egyszerű a recept?
- Talán még az is fontos dolog, hogy el kell fogadni, hogy nem minden működik, a kudarc nem mindig tragédia. Ha valaki nem tudja a kudarcot elviselni, akkor előbb-utóbb föl kell, hogy adja. Jobban szeretek más kudarcából tanulni, de ha nagyon muszáj, akkor a sajátomból is hajlandó vagyok.
Megjelent a Piac és Profit magazinban
