A családi vállalkozások tudatos utódlástervezése a generációváltás egyik alapvető sikertényezője. Az alapos utódlási tervek tartalmazzák többek között mindazokat a személyes és szakmai fejlesztési területeket, amelyeken az átvevő generáció vezetőjének vagy vezetőinek dolgozniuk kell. Sajnos sokan azonban még mindig csak klónozni próbálják az alapítók képességeit, ahelyett, hogy az utód generáció egyediségét figyelembe véve személyre szabnák azt. De a klónozás a generációváltásoknál sem működik.

A tapasztalatok szerint a hosszan tartó kötélhúzásnak vagy állóháborúnak jellemzően az a vége, hogy mindkét fél elfárad és a céget nem örökli sikerrel az utód generáció. Ritkább eset, de talán még rosszabb, ha mégis örököl a „next gen” és egy hamis ideálnak próbál megfelelni, miközben attól szenved, hogy nem tud kilépni az alapító árnyékából. "Apám azt akarja, hogy olyan legyek, mint ő, de ez képtelenség!"

Régen ez talán még működött. De mi változott?

Ismerős a történet, hogy régen a gyerek bekerült a családi vállalkozásba úgy, hogy nem tudott semmit, és ahogy végigjárta a ranglétrát, szépen lassan megtanult mindent. Ők ma azok a vezetők, akik 'pókháló' típusú szervezetet működtetnek: mindenhez értenek és mindenhez hozzá tudnak nyúlni. Ez jellemző a mai magyarországi második generációs vezetőkre, akik 60 év körül jelenleg a visszavonulást tervezik. Szintén ez igaz azokra a visszavonulni készülő első generációs vezetőkre, akik a '80-as évek végén / a '90-es évek elején alapították cégeiket.

És ők már egy teljesen más világban, teljesen máshogy nevelték gyerekeiket, aminek az lett az eredménye, hogy a két generáció úgy érzi, világképükben valóságos szakadék van közöttük.

Ma Magyarországon a családi cégek jelentős hányada megy keresztül az utódlás-generációváltás valamely szakaszán. Az átvevő generáció tagjaiként többnyire 25 és 40 év közötti aspiráns vezetőkről beszélünk. Ők a marketingből ismert Y generáció (hivatalosan az 1980 és 1995 között születettek). Szüleik lehetőségeihez képest esetükben nem kis lépésről, hanem ugrásszerű fejlődésről van szó.

Mindent tudnak?

A legnagyobb változás az, hogy ezek a fiatalok eleve jelentős tudással kerültek be a cégbe és szinte csak a szakmai-üzleti tapasztalat hiányzott.

Nem lesz mindenki ugyanolyan
Kép:Pixabay

Különösen az Y generáció fiatalabb tagjai (1985 után születtek) már

• jobb iskolákba jártak mint szüleik és sokan külföldön tanulhattak
• fiatalon megismerkedtek az internettel és mobiltelefont, e-mailt kezdtek használni
• többet utazhattak, ezáltal nyelvismeretet szereztek és nemzetközi kapcsolatokat építettek

Ez a generáció már eleve kényelmesen mozgott a digitális világban: fiatal szakemberként hamarabb hozzáfér az új információkhoz, gyorsabban tanul, nyitottabb, rugalmasabb és érzékenyebb a trendekre. A gyakorlatban mindez azt jelenti, hogy egy jól képzett Y generációs családtag már a cégbe való belépésnél jobban ért az informatikához, jobban ismeri a legújabb fogyasztási szokásokat, ismeri a legújabb szervezetfejlesztési technikákat és képes rugalmasabban kezelni a gazdasági környezet változásait. Vagyis, ők már nem a 'postázóban' kezdenek - az álmaik nem várhatnak ennyit. (Ugyanakkor nagyon fontos, hogy a beosztottak úgy érezzék, az új főnök kiérdemelte a vezetést.) Ha kétség merülne fel az Y generáció mindent elsöprő önkifejezési vágyával kapcsolatban, gondoljanak bele egy pillanatra, hogy manapság mennyien hagyják ott a multikat és kezdenek saját vállalkozásba.

Az elsőre ijesztően nagy szakadék ellenére jó hír az, hogy az cégtulajdonos, aki 20-30 éves céget készül átadni, pontosan tudja, hogy a legjobb vezetők tehetségesebb és jobban képzett, de maximálisan lojális csapattal veszik körül magukat. Családon belül pedig a szülők legnagyobb örömére válhat, ha a éppen a gyerek teljesíti túl őket.

A legjobb, amit a mai átadó generáció tehet - ha már egyszer taníttatta és utaztatta a gyerekeket -, hogy hagyja személyiségüket és szakmai egyéniségüket kibontakozni. A szülői generáció tapasztalata megadhatja azokat a biztonságos kereteket, amiben a fiatal vezetők megismerhetik és csiszolhatják egyedi adottságaikat és felismerhetik korlátaikat.

Ha a régi módszer nem, akkor mi működik?

Családi vállalkozások számára az utód generáció egyedi önmegvalósítása és érvényesülése nem csak ajánlott, hanem szükséges is. A felmérések ugyanis azt mutatják, hogy a második generáció túlélését vagy sikerét a piacok gyorsuló változása miatt már nem lehet az első generáció módszereivel biztosítani. A második generációnak ugyanis olyat kell produkálnia, ami képes többszörözni az alapítók által megteremtett vagyont, hiszen a család mérete a harmadik generáció csatlakozásával szintén többszöröződik. Nekik pedig munkát kell adni és/vagy biztosítani kell a megélhetésüket a családi vállalkozáson keresztül.

Ha a klónozás vagy az alapítók módszereinek teljes utánzása nem is működik, a legjobb gyakorlatok szerint mégsem érdemes hátat fordítani a múltnak. Az első generáció módszerei helyett inkább annak értékrendszerére kell építeni. Sokan ilyenkor a család összetartását, a kitartást, a hűséget és a hosszú távú üzleti gondolkodást helyezik előtérbe. Vagyis mindazokat a területeket, amelyek a család gyarapodását segítik és nem utolsó sorban, ahol a családi cégek jobbak a hagyományos szervezeteknél.

A Piac & Profit májusi számában részletesen foglalkozunk a generációváltás témájával, három sikeres cég pedig a saját bevált gyakorlatát mutatja meg! Horváth Dénes Reorganizáció Vagyonkezelő és Tanácsadó Kft.