Divat a bürokrácia

Az üzleti környezet ma egyre gyakrabban kényszeríti a vállalatokat arra, hogy újragondolják stratégiájukat, és akár drasztikusan megváltoztassák addigi szervezeti modelljüket. 2016-ban a hosszú távon sikeresen működő vállalat kulcsa az új, innovatív szervezeti struktúra kialakítása. Ez azonban egyáltalán nem biztos, hogy valami eddig soha nem látott formát jelent.

Mit remélt Magyarország az EU-tagságtól és mi lett mindebből 20 év alatt?
Devizahitelezés, euróbevezetés, uniós pénzek, kilátások - online Klasszis Klubtalálkozó élőben Medgyessy Péterrel!

Vegyen részt és kérdezzen Ön is Magyarország korábbi miniszterelnökétől!

2024. április 22. 15:30

A részvétel ingyenes, regisztráljon itt!

A jól működő vállalat dinamikus nő, innovál, és a megújul. A fejlődés – mérettől függetlenül – megköveteli a szervezeti rendszer alkalmazkodását, máskülönben a haladás megakad vagy visszafordul. Mivel ma a piaci környezet folyamatos idomulásra készteti a cégeket, a legjobb döntés, ha egy gyorsan alkalmazkodásra képes szervezeti struktúrát alakítanak ki.

– Megkérdőjelezhetetlenül radikális változás zajlik a cégvilágban – mondja Rosta Miklós, a Corvinus Egyetem összehasonlító és intézményi gazdaságtan tanszékének a vezetője. Szerinte a technológia és az informatika hihetetlen gyors és folyamatos fejlődése szinte új ipari forradalomként értelmezhető. Ez pörgeti a cégeket. A korábban használt és bevált eszközök azonban nem tűnnek el, az új megoldások jobbára a meglévőkre rakódnak rá.

Kép:FreeDigitalPhotos.net/waitporn

A hierarchikustól a laposig

Számtalan szervezeti struktúra létezik a funkciók felosztásától, a döntési jogköröktől vagy például a döntési szintek számától függően. Azt, hogy melyikben tud hatékonyan teljesíteni adott cég, nem a divat dönti el, sokkal inkább a vállalat jellege: a termékstruktúra, az iparág és a munkavállalók személyisége. Más forma visz sikerre egy fejlesztőcéget, más egy kereskedelmi vállalatot.

Centralizált szervezetről beszélünk, ha a funkciók erősen egy kézben összpontosulnak, a döntéseket a felsővezető hozza meg. Minél decentralizáltabban működik egy vállalat – például a mátrixszervezetek –, annál nagyobb jelentőségű döntésekre van lehetőség az alsóbb szinteken. Ezek funkcionális szervezetek, amelyek a hatásköröket és az erőforrásokat szakmai feladatok mentén tagolják: marketing, pénzügy, értékesítés, HR. A döntés központi kézben van, de a végrehajtásért a szervezeti egységek felelnek, élükön egy-egy vezetővel, akik maguk gazdálkodhatnak az erőforrásaikkal. Ebben az esetben a folyamatokat lassíthatja, hogy a végső szót a cég első embere mondja ki – az egységek vezetői csak egy szűk terület felett diszponálnak, kockázatvállalásuk igen korlátozott –, de az egy termékre specializálódott vállalatoknál mégis praktikus lehet ez a működési forma. Amennyiben kellően rugalmas. A változó üzleti környezetben ugyanis előfordulhat, hogy egy-egy szervezeti egység önállósodni kezd, vagy az új feladatok rendszerbe illesztése ütközik akadályokba.

A vállalati szervezet struktúrájára hat

– az ismeretek robbanása (napjainkban 10 év alatt több az új műszaki tudás, mint a korábbi történelemben összesen)

– a technológiai robbanás

– a kommunikációs robbanás

– a gazdasági környezet változása (a piacok nemzetközivé válása; a gyártott termékek élettartamának csökkenése; növekvő értékesítési nehézségek)

– az emberek értékrendszerének változása (nő a dolgozók függetlensége)

– a vezetéssel és szervezéssel kapcsolatos új ismeretek és elméletek megszületése

Az élet tehát még a leginkább centralizált vállalatot is rákényszerítheti egy-egy új megoldásra. Például arra, hogy a különböző funkcionális szerveztek fölé projektorientált irányítót helyezzenek. Így minden egységet legalább ketten irányítanak: a költségközpontok érdekeit szem előtt tartó és a nyereségért felelős szervezetet képviselő vezető. Bár ebben az esetben jól érvényesül az innovatív szemlélet, a kettős hatalmi elosztás sok konfliktus forrása lehet. Ekkor is érdemes váltani, és megkeresni a hosszú távon hatékony modellt.

A funkcionálisan működő szervezetek jellemzője a divizionális struktúra is. Elsősorban a széles termékskálával, dinamikusan változó környezetben dolgozó vállalatoknál találkozhatunk ilyennel. A szervezeti egységeket a munkamegosztás szerint tagolják, például a vevők vagy a termékek körüli feladatokra csoportosítják. A feladatleosztás, a döntési mechanizmus, a koordináció szabályai egyértelműek, súrlódásra kicsi az esély. Előnye, hogy a stratégiai és operatív funkciók jól elkülöníthetőek, hátránya, hogy az egyes divíziók nagyon elszigetelődnek egymástól.

Kategorizálhatjuk a vállalat működését aszerint is, hogy a vezető mekkora részt ad át jogköréből a beosztottjainak. Az úgynevezett lapos szervezetekben a vezető kis hatókörben dönt, engedi szóhoz jutni a beosztottjait is, szemben a magas, úgynevezett bürokratikus struktúrával.

A szervezetelméleti szakemberek véleménye évek óta megoszlik arról, hogy vajon lapos vagy magas rendszerben hatékonyabb-e a cég. Douglas McGregor X elmélete szerint az ember alapvetően lusta, folyamatosan ösztönözni kell. A motiváció mellett ellenőrizni kell a munkáját, levenni a felelősséget a válláról, és erőteljesen irányítani, szankciókat lebegtetni a szeme előtt, hogy a szervezet számára hasznos munkát végezzen. Erre jó az erőteljesen strukturált magas szervezeti forma. Az Y elmélet viszont azt feltételezi, hogy az ember nem idegenkedik a munkától, és ha elkötelezi magát a szervezeti célok iránt, képes magát irányítani és ellenőrizni, sőt! Ambiciózus, keresi a felelősséget. McGregor szerint az elkötelezettség azon is múlik, hogy a szervezet milyen jutalmat kínál cserébe. Az Y elmélet hívei úgy vélik, az emberek többségének van kezdeményezőkészsége, leleményessége, kreativitása, s ezeket készek a szervezet problémáinak megoldása érdekébe állítani.

Fő a rugalmasság!

Nem az a baj, ha valami rosszul működik, de az baj, ha nem vesszük észre a problémát. Ilyenkor sem feltétlenül kell gyökeresen felforgatni a meglévő rendszerünket. Számos 21. századi kevert struktúra létezik. A Likert modellben például a szervezet minden tagja átfedő kapocsként szolgál az alatta és a felette lévő szinten elhelyezkedők között. A dolgozó két csoport tagja: felfelé alkalmazott, lefelé vezető.

Mostanában találkozunk olyan cégekkel is, ahol a lapos még laposabb: már nyoma sincs a hagyományos főnök–beosztott viszonynak. Az egyik legdinamikusabban fejlődő tengerentúli webáruház, a Zappos, de a hazai EU Edge szoftverfejlesztő cég is ezt a formát preferálja. Utóbbi vállalkozás munkatársai például eldönthetik, hogy egy új projektben részt vesznek-e, véleményt mondhatnak róla, beleszólhatnak a szervezeti működésbe, új ötleteket adhatnak. Az alapmunkájukon kívül vállalhatnak a szervezet számára fontos feladatokat, ha kedvük van, például foglalkozhatnak a kommunikációs stratégiával, új kutatásokkal, de akár az irodai környezet optimálisabbá tételével is. A lapos szervezetekre általában is jellemző, hogy a munkatársak beleszólhatnak az irányításba, kiemelten fontos a csapatmunka és a döntések közösek.

Kép:Pixabay

– A célként a dinamikus fejlődést maguk elé kitűző startupokra érdemes figyelni, ha az új irányvonalat szeretnénk látni a gyakorlatban – mondja Zsikla Gábor, a Flow Csoport ügyvezető partnere. – Ők honosították meg ugyanis az újfajta együttműködési rendszeren alapuló holacracyszerű működést. A rendszer egy olyan egészséges szervezet fenntartását célozza, ahol mindenki a tudása legjavát adva járul hozzá a közös sikerhez.

A holacracy szemlélet nem valami új csodarendszer, csupán annyit takar, hogy a követői megfordították a folyamatokat, és a cégeknél jellemző szorongást, egzisztenciális félelmeket, tipikus konfliktusokat szerették volna kiszűrni, és élményszerűvé formálni a napi munkát. Mindennek az alapja a közös döntés: nem konkrét munkakörök, hanem adott időszakra épülő feladatok szerint működnek, közös küldetésként kezelve a vállalat érdekeit. A növekedéssel párhuzamosan azonban a cégek többségénél megjelent a funkcionális mátrixszervezet, legalábbis eddig. A Google például kifejezetten büszke arra, hogy ma is fenntartja ezt a modellt. Szakértők szerint az információtechnológia fejlődése teremthet teret a holacracy szemléletnek érettebb, több száz főt foglalkoztató cégeknél.

Nem átok, ha bürokratikus

A bürokratikus szervezetek azonban mind a mai napig maghatározó szereplői a gazdaságnak, a bürokratikus koordináció pedig továbbra is fontos eszköz a vállalkozások irányításra. Rosta Miklós szerint átalakulhat és finomodhat a rendszer, de soha nem fog eltűnni, mert miközben a közbeszéd a bürokráciát szitokszónak tartja, valójában – a környezeti tényezők figyelembevétele mellett – egy nagyon hatékony és előremutató gondolkodásmód, ami nélkül nagyvállalatot, minisztériumot vagy nagyobb szervezetet nem lehet vezetni.

– A bürokrácia önmagában nincs ellentmondásban a hatékonysággal, sőt! Gyakran a leghatékonyabb eszköz egy szervezet irányítására, de csak akkor, ha nem hagyjuk, hogy a szervezeten belül elburjánozzon. Erre sajnos hajlamos – hangsúlyozza a szakértő, aki szerint a bürokrácia egyre inkább újra trendi, igaz, nem Magyarországon. A nemzetközi szakirodalomban gyakran felbukkan mostanában ez a szemlélet, a fókusz pedig minden esetben a bürokrácia hatékonyságnövelő szerepén van.

– A vállalat önmagában is egy hierarchikus egység, amelyben alá-fölérendeltségi viszonyok működnek. Minél nagyobb egy vállalat, annál inkább előtérbe kerül a tervezettség és az írásbeliség, szemben a lapos szervezetekkel, ahol viszont a karizmatikus vezetőnek van nagyobb szerepe: közvetlenül irányítja munkatársait, és beavatkozik a feladatok elvégzésébe is.

A 4iG Nyrt. esetében például az átfogó, a szervezet hosszú távú céljaihoz igazodó stratégia megalkotása és végrehajtása hívta életre a holdingstruktúrát: a vezérigazgatók a stratégák, akik a cégcsoport egészének fejlődési irányát határozzák meg annak érdekében, hogy az egyes tevékenységekben rejlő szinergiákat hatékonyan kihasználja a négy leányvállalatból álló szervezet.

– Az átalakítás még nem zárult le, de elindultunk abba az irányba, ami 2016-ban egy nagyvállalat üzleti sikerének feltétele. Létrejött az ernyőszervezet, amelyik meghatározza a stratégiát, rálát a csoport egyes szervezeti egységeinek – értékesítés, technológia, HR, operáció, pénzügy – működésére, és azt is látja, ha adott terület nem korrelál a piaci trendekkel, sőt, be is tud avatkozni felülről – mutat rá dr. Felső Gábor, a 4iG Nyrt. vezérigazgatója, az igazgatóság elnöke.

A közel száz éve családi vállalkozásként alakult tetőcserépgyártó vállalkozás tulajdonosait is a piac kényszerítette váltásra: akkor nyúltak erőteljesebben a szervezethez, amikor az exportból származó jövedelem vált hangsúlyosabbá a cég árbevételében.

– Más szervezeti struktúra hatékony, ha egy országban kell irányítani egy vállalatot, vagy ha nyolc piacon kell azonos súllyal jelen lenni– mondja Gódi Attila, a Terrán Tetőcserépgyártó Kft. ügyvezetője és hozzáteszi: – A szervezeti felépítésen folyamatosan változtatunk, finomítunk, ami esetenként csak egy-egy területet érint, de attól sem szabad megijedni, ha egy új stratégia miatt az egész rendszert kell átalakítani.

Tipikus magyar szervezeti megoldás nincs, a technológia elsöpörte a határokat, a munkaerő és a tudás is szabadon áramlik.

– A szakmai tudásban nincs hiány, de a mi mentalitásunk – elsősorban a kockázatkerülő attitűdünk – blokkolja, hogy gyorsan változzunk. A legújabb, felhő alapú technológiák által életre hívott szervezeti modellek hazai elterjedését pedig a bizalmatlanság fékezi. Pedig az informatika a bizalomra épül, a bizalmatlanságunk oka valószínűleg a hiányos tudásunk. A kulturális közeg lassítja tehát a szervezetek alkalmazkodását, de a piac kényszerítő ereje nálunk is látványos változást hoz – véli Rosta Miklós.

Véleményvezér

Szégyenteljes helyre került Magyarország a jogállamisági index alapján

Szégyenteljes helyre került Magyarország a jogállamisági index alapján 

A magyar jogásztársadalom levizsgázott.
Schmitt Pál szelleme kísért Norvégiában

Schmitt Pál szelleme kísért Norvégiában 

A makulátlanság egy elengedhetetlen szempont Norvégiában.
Lengyelországnak jót tett a kormányváltás

Lengyelországnak jót tett a kormányváltás 

A lengyel gazdasági csoda nem három napig tart.
Magyarország Európában az utolsó helyen az egészségügyi kiadások rangsorában

Magyarország Európában az utolsó helyen az egészségügyi kiadások rangsorában 

Mindenképpen javítani kellene a finanszírozáson.
Magyarország a technikai államcsőd felé tart, megszorítások jöhetnek

Magyarország a technikai államcsőd felé tart, megszorítások jöhetnek 

A világgazdaság számai egyre javulnak, miközben a magyar államháztartás senyved.
Magyar Péter szerint levitézlett, idegen nyelven nem beszélő magyar politikusok vannak Brüsszelben

Magyar Péter szerint levitézlett, idegen nyelven nem beszélő magyar politikusok vannak Brüsszelben 

Tényleg ciki Brüsszelben az idegen nyelvet alig tudó magyar képviselők jelenléte.


Magyar Brands, Superbrands, Bisnode, Zero CO2 logo