Képzeljük el, hogy kis cégünkhöz szükség van egy igazán jó vezető fejlesztőre. A cég nemrég indult, és most kezd növekedni, a kezdeti csapat igazán lelkes fiatalokból áll – szinte baráti társaság –, és köztük van Z., aki eddig a fejlesztői projekteket vezette. Csakhogy Z. valójában nem ért a projektvezetéshez, lelkes friss diplomás, és ez a feladat eddig a „magad uram, ha szolgád nincs” elvén került mindig hozzá. Most azonban, hogy már jönni kezdenek a nagy és kockázatosabb üzletek, kell egy öreg harcos. Meg kell hozni a döntést: nem Z.-t nevezzük ki, hanem kívülről hozunk (a mostaniaknál jóval magasabb fizetésen) egy gyakorlott szakembert. Szavaztassuk meg a csapatot? Döntsük el csöndesen, és jelentsük be kész tényként? Egyiket sem javasoljuk.
Nem működik a többségi elv
Tény, hogy a csapattagok akkor motiváltak, ha kiveszik a részüket a döntéshozási folyamatból, ha érzik, hogy véleményüket a vezetés figyelembe vette – így még kínosabb, ha ellenük döntünk vezetőként.
Mikrovállalatoknál vagy 10 fő alatti munkacsoportoknál a többségi elv nem működhet. Részben nem működhet, mert alapvető érdek, hogy a döntéseket minél elkötelezettebb, minél motiváltabb csapat hajtsa végre. Egy igen-nem szavazás pedig, ahol a hangosabb fél dönt, valójában nem motiváló. Nem működhet azért sem, mert a kisebbség frusztrációja sokkal erősebben hat a teljes csoportra. Képzeljük csak el: ha egy 100 fős vállalatnál 20 fő elégedetlen, az nem tűnik vészesen soknak. Ellenben egy 10 fős csapatban, ha csak ketten morognak, az az egész csapat életét megkeserítheti.
Mit tehet a vezető?
Többségi döntés helyett érdemes úgynevezett minőségi konszenzusra törekedni. Azaz olyan döntést hozni, amelynek az eredményével mindenki ki tud egyezni. Ha pedig ez nem lehetséges (például mert beláthatatlanul hosszúvá teszi a döntéshozás folyamatát), akkor vállalni kell az egyszemélyi, vezetői döntést és az ezzel járó felelősséget. Egy többségi elven működő szavazás többet árthat, mint egy határozott vezetői döntés, ha konszenzusra nincs esély.
Mégis, a vezetői döntést alaposan körül kell járni ahhoz, hogy a csapat ne élje meg demotiváló tényezőként. Biztosnak kell lennünk abban, hogy értjük, miért nem jutott el a csapat a konszenzusig, és hogy ez az ok racionális. A csapat minden tagjának meg kell értenie ezt. Ahhoz, hogy a vezetői döntést elfogadhassák, szintén érteniük kell azokat a mérhető elemeket, amelyek a döntést szükségessé teszik. Ha költségcsökkentő döntés születik, a dolgozóknak látniuk kell, milyen költségek emelkedése tette ezt szükségessé. Ha növekvő eladásokat várunk el, a munkatársaknak pontosan kell érteniük, mikortól és mennyivel kell javuljon az egyes sales-esek teljesítménye. Ezek a számok segítenek abban, hogy a döntéseket ne a vezető pillanatnyi kedvének vagy autoriter jellemének tulajdonítsák, hanem a közös érdekek kifejezésének tekintsék.
Tervezett ellenőrző pontok
Minden döntés elkerülhetetlenül bizonytalan – nem látjuk a jövőt. Mégis meg kell hoznunk a döntéseket, és tovább kell lépnünk az újonnan kirajzolódó úton. Ez azt is jelenti, hogy a tervezett ellenőrző pontok nemcsak a jó úton való megmaradást szolgálják, hanem azt is, hogy beépíthessük mindazt a kételyt, kritikát és véleményt, amelyet munkatársaink a döntéshozás folyamatában megfogalmaztak. Ha igazuk volt, együtt örülünk, hogy időben kiderül, min kell változtatni. Ha pedig a vezetői döntés bizonyult helyesnek, akkor is látják, hogy az nem az ő elnyomásukkal történt.
Ki kinek számol be?
Végül egy igen fontos, szemléletformáló részlet. Mindez akkor működik, ha a munkatársakat egyenrangúnak tekintjük, azaz ha a vezető időről időre beszámol nekik a céget érintő számokról, kérdésekről, ügyekről. Hogy minden döntés megalapozott legyen mindenki fejében, és ne csak a tömeg sodrása vezesse a céget.
A cikk szerzője a Megoldás.Most munkatársa.
