Huszonegy évig vezette Leitner György az innovatív gyógyszergyártó, a GlaxoSmithKline (GSK) hazai cégét, majd átigazolt egy startuphoz. Ma ismét nagyvállalatot irányít, az Affidea Diagnosztika magán-egészségügyi szolgáltatót.
Az eddigi pályafutása alapján úgy tűnik, kitartó vezető, aki nem futamodik meg az akadályok láttán. Egy svájci–magyar induló vállalkozás éléről mégis alig egy év után távozott.
Huszonegy évig vezettem egy nagyvállalatot, majd kipróbáltam, hogy milyen kisvállalkozást irányítani. Az ágazat ugyanaz volt: egy egészségügyi startup keresett tapasztalt vezetőt. Hasznos kirándulás volt, de egy év után be kellett látnom, nem rám van szüksége a startupnak.
Miért? Más típusú vezetői készségek visznek sikerre egy már stabil piaccal rendelkező nagyvállalatot és egy induló céget?
A vezetés az vezetés, bármilyen iparágban, bármilyen méretű cég esetében. De persze a cég első emberének fel kell ismernie az adott helyzetet, és aszerint kell döntéseket hoznia. Egy kisvállalkozás irányítása az építkezésről szól, itt mások a kockázatok, mint egy nagyvállalatnál. Piacot kell építeni, és meg kell küzdeni a tőkehiánnyal is, ami egy sor speciális vezetői készséget kíván. Ezeket a feladatokat vezetőként meg lehet oldani. Ha viszont a tulajdonos nem tud hátralépni, az a kisvállalkozás halálát jelenti. Az alapító-ötletgazda feladata előbb-utóbb nem az operatív irányítás, hanem a kontroll és az, hogy hozzáadott értéket nyújtson a stratégiában. A vezetést viszont profi menedzserre, menedzserekre kell bízni. Az érzelmi részét megértem, az ember a saját gyerekét is nehezen engedi kilépni az életbe, mégis eljön az a pillanat, amikor ezt szülőként – cégalapítóként – meg kell tenni. Annak, aki kifejleszt egy terméket, egészen más a paradigmája, mint annak, akinek az a feladata, hogy a vállalatot működtesse és továbbépítse a piacokat. Az alapító a termékre vagy a szolgáltatásra koncentrál, a profi menedzser holisztikusan közelít: szervezetet épít, új funkciókat hoz létre a cégen belül, korábbi feladatokat szétválaszt. A klinikai tápszereket fejlesztő, gyártó és forgalmazó cég tulajdonosa 2014-ben még nem tudott hátralépni. Nekem viszont hiányzott az önállóság, amit nagyvállalati vezetőként korábban megszoktam.
Kevesebb kockázatot kell kezelnie egy nagyvállalati vezetőnek?
Egy induló cég sikerre viteléhez vízióra, kitartásra és szerencsére is szükség van. A nagyvállalati működésben már léteznek a folyamatok, és nem jellemző a kisvállalkozásoknál hihetetlen frusztrációt okozó tőkehiány sem. Stabilabb körülmények között lehet építkezni, továbblépni, de vannak más veszélyek. Az Affidea egyik ága közfinanszírozott feladatot lát el, a másik a térítéses magán-egészségügyi ellátásban nyújt diagnosztikai szolgáltatást. Magyarországon az OEP által meghatározott finanszírozási keret alacsony: egy-egy vizsgálatra nagyobb az igény, mint amit havonta a közfinanszírozási limit megenged. Ezt igazolják a hosszú, több hónapos várólisták. A radiológusok hiánya – ami szintén tőlünk függetlenül kialakult helyzet – is nehezíti a működésünket. Egy teljes középgeneráció távozott az országból, és ezért magánszolgáltatóként is napi gondokkal küzdünk, hogy magunkhoz tudjuk vonzani és megtartsuk az orvosokat.
Nagyon. Az, hogy legyen megfelelő kompenzáció – alapfizetés –, az alapvetés, de ez csak az egyik faktor, amiért nálunk maradnak a kollégák, vagy újabbak csatlakoznak hozzánk. A cégkultúra, a cég működése talán a fizetésnél is fontosabb tényező. Ebben a vezetőnek nagyon meghatározó a szerepe. Ha negatívan fogalmazunk: a fejétől bűzlik a hal. Az első számú vezető alakítja ki a cégkultúrát, amit az alatta lévő felső- és középvezetők működtetnek. Szerintem többféle vezetési modell is sikeres lehet, de amiben én hiszek, az a bevonás. Olyan szervezeti kultúrát kell kialakítani, amelyben a szervezet egyes egységei nem egymástól elszigetelten működnek, hanem átjárás van üzletágak, telephelyek, osztályok között.
Mit jelent az átjárás?
Azt, hogy tudok a másikról. Ismerem más részlegek gondjait, eredményeit, tanulni tudok mások tapasztalataiból. Támogatom a munkatársaimat, hogy részt vegyenek olyan projektekben, amelyek nem szorosan a saját területüket érintő problémára jönnek létre, mert csak a teljes szervezet bevonásával tud hatékonyan működni a vállalat. Arra törekszem, hogy senki ne egy elefántcsonttoronyban ülve váljon döntési géppé, miközben neki van a legkevesebb információja a piacról. Bizonyos helyzetekben a felsővezetőnek kell felvállalnia a döntést, de a több mint húszéves tapasztalatom szerint az igazán jó döntések mindig sokat finomodnak a munkatársak véleménye következtében. A kollektív bölcsesség jobb irányba tolja a folyamatokat, igaz, ez egy nyűgösebb, lassabb irányítási modell. Az azonban nagyon fontos, hogy a hozzászólásoknak, véleménynyilvánításnak legyen szabott rendszere a szervezeten belül, nehogy káosszá váljanak a folyamatok. A végeláthatatlan megbeszéléseknek nincs értelmük. A vezetőnek kell megteremtenie azt a struktúrát, amelyben a dolgozói vélemények becsatornázhatóak a döntésekbe.
A tévedés lehetősége is a vállalati kultúra része. Ne féljünk attól, hogy kipróbálunk valamit, és az rosszul sül el. Hagyni kell a másikat tévedni, de utána vonjuk le a megfelelő következtetéseket, és tanuljunk az esetből. Az a cél, hogy a jövőben – folyamatosan fejlődve – ügyesebben alakítsuk a folyamatokat. A vezető is lehet bizonytalan, miért ne tehetné ezt ki a kollégái elé az asztalra? Minden cégnek van, kéne, hogy legyen hosszú távú víziója, amely elsősorban a vezető felől érkezik, hiszen a szervezet legtetején ülő képes leginkább szintetizálni és megfelelő távolságban előre látni. De ez nem azt jelenti, hogy ő tévedhetetlen. Fel kell vállalni, hogy valamire nem tudunk válaszolni, és egy projektcsapat jobb választ ad. Az is nagyon fontos, hogy a folyamatok transzparensen folyjanak. Nem szeretem a titkokat egy vállalatnál. Előbb-utóbb úgyis minden kiderül. Sok értéket látok abban, hogy mindenki időben rendelkezzen – akár egy változás esetén is – megfelelő információval. Az ötszázötven főt foglalkoztató Affideánál létrehoztunk egy Változás Nagykövete rendszert. Ebben negyven-ötven kolléga segíti az interaktivitást a vezetés és a szervezet között a megfelelő információáramlás érdekében. A bevonás és az információval való ellátás a felhatalmazással lesz teljes: igyekszem minél lejjebb nyomni a döntést.
Hol van az a pont, amely még nem veszélyezteti a cég hatékonyságát?
Ezt nehéz meghatározni. A működés során centrírozódik ki sok hibán keresztül. Lehet, hogy kiderül, hogy a decentralizált modell a mérethatékonyságból adódó nyereség kihasználását rontja például egy beszerzésnél. Általánosságban azonban egy középvezető – ha rendelkezik az információkkal, és ismeri a stratégiát – döntsön, és vállaljon érte felelősséget. Ez a modell hatékonyabb működést eredményez, mint ha azt gondolnánk, hogy superman ül a cég élén. Nincs superman. Azt látom, hogy az emberek többsége szereti, ha nem gépnek tekintik, és kikérik a véleményét, még akkor is, ha ez sokszor újszerű, különösen az egészségügyben, ahol jellemző a feudális szemlélet. A középvezetők szerepe nagyon nehéz a cégen belül, ők vannak középen. A felsővezetőn múlik, hogy sikeresen felsorakoztassa őket a célok mögé.
Tudja a vállalat befolyásolni, hogy hogyan alakul adott ágazat helyzete egy országban? Mennyire tud beleszólni egy piaci szereplő a változásokba?
Korlátok között, de bele tud szólni. Egy vezető cégnek, mint például az Affideának, kötelessége és felelőssége, hogy élére álljon olyan iparági folyamatoknak, amelyek az ő és mások életét is befolyásolják. Az egészségügy nagyon szabályozott szektor, ráadásul a finanszírozása is nehéz, mert egyszerre vannak benne jelen for-profit és nonprofit típusú szervezetek. Európában még mindig erőteljesen a szolidaritási elveken alapul az ellátás, még akkor is, ha tőlünk nyugatabbra már nagyobb teret kapott a magán-egészségbiztosítás. De még ott is vannak viták, amikor felmerül a profitorientáció az egészségügyben. A profithoz sok negatív konnotáció tapad, amivel magánszolgáltatóként nap mint nap megküzdünk. Bizonyítanunk kell, hogy akár a közkórházban is hatékonyabban tudjuk biztosítani a radiológiai szolgáltatást magánszolgáltatóként, mint az állam. Azért, mert naponta Európában kétszáz centrumban végezzük a tevékenységet. A tapasztalatok, a méretgazdaságos, hatékony működés magasabb színvonalú, olcsóbb szolgáltatást eredményez. (A háztartások egészségügyi kiadásainak folyamatos emelkedésével, illetve a magán-egészségügyi szolgáltatások népszerűségének növekedésével egyre nagyobb jelentősége lesz Magyarországon az egészségügyi öngondoskodásnak.)
Nagyon is. A teljes hazai egészségügyi kiadások hatvanöt százaléka köz-, harmincöt százaléka magánfinanszírozás már ebben a pillanatban is. Európában nálunk az egyik legmagasabb a saját költések aránya, az OECD országokkal összehasonlítva pedig jól látszik, hogy a háztartási kiadásokban Magyarországon szerepel legnagyobb arányban az egészségügy. A magánköltés tehát most is nagyon magas, kérdés, hogy jó formában történik-e. Ma akkor fizetek, ha baj van. Akkor lakásrendelőbe megyek, vagy hálapénzt adok. A lakásrendelők ugyanakkor nem a hosszú távú megoldást jelentik, sem minőségbiztosítási, sem adózási szempontból. A költésekkel kapcsolatban jobb lenne, ha ez előre tervezett módon, öngondoskodási alapon, rendszeres havi kiadást jelentene. A magánbiztosítói piac azonban embrionális állapotban van Magyarországon.
A biztosítók pedig azt mondják, a magán-egészségügyi szolgáltatási portfólió még nagyon szűk, és erre nehéz biztosítási terméket kreálni.
Ez is igaz. A magánszolgáltatók nagyon széttöredezetten vannak jelen. Épp csak elindult az a fejlődés, amelynek a során a lakásrendelők komplex szolgáltatásokat kínáló ellátó centrumokká fejlődnek. Következő lépés lesz a hálózatosodás, amikor több nagyobb magánszolgáltató országos szinten szolgáltat ugyanolyan minőségben, és üzleti modellben. Ekkor már az egészségbiztosítónak sem háromezer-ötszáz szolgáltatóval kell megegyezni, hanem tízzel, és az lefedi az országot. Ebbe az irányba haladunk, de hogy mikor érünk el ide, nem tudom. Ehhez adókedvezményekre is szükség van.
Ma a körülbelül tízmilliárd forintos egészségbiztosítási piac hetvenöt százaléka a munkáltatók által kötött adómentes biztosítás, és csak töredéke, amelyet magánszemélyek kötnek. Ha lennének egyéni adókedvezmények is, nagyot lendítene a szektoron.
Az attitűd változna: sok kis pénzt lehetne becsatornázni, és számtalan igény jelenne meg, amelyre a biztosítók is tudnának reagálni olyan általános egészségbiztosítási termékkel, amely nem egy-egy nagy betegségcsoportra, másodlagos orvosi véleményre vagy külföldi gyógykezelésre vonatkozik, hanem a mindennapi ellátásra. A közellátásnak és a magángyógykezelésnek is megvan a szerepe az ellátásban. Egy egészséges rendszerben ezek egymásra épülve működnek.
