Önnél mennyire erős a cserepad?

2016. augusztus 23. kedd - 07:30 / Timár Gigi
  •    

A magyar vállalkozások jelentős részénél mára aktuális kérdéssé vált a vezetői generációváltás, de a problémával nem ilyenkor kell foglalkozni, hanem akkor, amikor még évek vannak hátra a személycseréig.

Egy felelős vezető előre gondoskodik arról, hogy ki veszi majd át tőle a stafétabotot. Optimális esetben az utódlási stratégia akár évtizedekkel a tervezett váltás előtt készen áll. És muszáj meglátni azt is, hogy a fiatal tehetségek a cégben tettre készen toporognak az oldalvonal mellett, vagy éppen foghíjas az utánpótlás. Továbbá azt, vajon hányan tárgyalnak az ősi riválisokkal az átigazolásról.

– A tehetséggondozás, vagyis az utánpótlás cégen belüli kinevelése versenyelőnyt jelent azoknak a cégeknek, amelyek ezt tudatosan beépítik stratégiai tervezési folyamatukba. A „nagy generáció” távoztával sokszor mélyrepülés következik, amiből csak évek múlva tud kikászálódni a cég. Az igazán kiemelkedő vezetők ezért nem félnek jóval az előtt szembenézni a csere szükségével, mielőtt tényleg le kell hozni a kifulladt kezdőcsatárokat – mondja Horváth Dénes, a Családivállalkozásokról.hu tanácsadója, aki szerint a vezetők rendre rosszul vizsgáznak utánpótlásból: az előléptetések 40–45 százaléka kudarcba fullad. A fiatal csillagokat többnyire rosszul ítélik meg az „öregek”, döntéseikkel pedig inkább hátráltatják a tehetségek karrierjét, mintsem felkészítenék őket a jövőbeni vezetői szerepükre.

Kik lesznek a jövőképes vezetők?
A PWC CEO Survey 2016 eredményei szerint a globális szintű bizonytalanság a felsővezetők egyik fő aggodalma. Minden második felsővezető bizonytalan abban, képes lesz-e kezelni a jövőben az üzleti élet komplexitását, miközben minden harmadik vezető egyre nagyobb mértékű komplexitást jósol. Mi segíthet a ma vezetőinek abban, hogy felkészüljenek a gyökeresen megváltozott környezet kihívásaira? Itt olvashat róla.

A menedzsment-tanácsadó szerint a jelenlegi kiemelkedő teljesítmény helyett a vezető próbálja meg a potenciális jövőbeni készségeket felderíteni, aminek része többek között az ambíció, de a vezetői kompetenciák mérése is. A legjobb szakmai előmenetel sem garantálja, hogy valaki a vezetői kihívásokkal eredményesen fog megküzdeni. A kiszemelt utódnak a kudarcokra, a stresszre is fel kell készülnie időben, nem érdemes hát túlzottan óvni őket. Tanácsos idejekorán valóságos üzleti problémákkal és kockázatokkal szembesítni a feltörekvő generációt.

Gyaraki József, a REGIO Játék alapítója szerint viszont nem célszerű azonnal túl nagy terhet rakni a fiatalokra.

– A következő vezetői generáció először csak utasként ül a gépen, megfelelő képzéssel utaskísérő, majd másodpilóta lehet, akinek átengedi a kapitány a gépet, ha nyugodtak a körülmények. Csak az ez után következő szint, hogy a földről integethet a korábbi kapitány. Ha valaki hetven százalékban képes megcsinálni egy feladatot, már átengedem neki, ha látom a motivációt arra, hogy a maga erejéből, tanulással hozzátegye a maradék harmincat, természetesen úgy, hogy kapitányként még rajta tartom a szemem.

staféta átadás

Kép: Flickr

Lehet, hogy nem is egy

A tudatos utánpótláshoz pontosan látnunk kell, hogy milyen képességek állnak rendelkezésre, melyekre van szükség, és melyek szorulnak fejlesztésre. Annál is inkább, mert a hazai vállalkozások jelentős része egy vállalkozó személye köré épült fel, így sok esetben a kezét mindenen rajta tartó alapítót valósággal „körülnövi” a cég. Ez egy idő után a további fejlődés gátja lehet, mindenképpen érdemes tehát szétválasztani több, akár korábban nem létező vezetői szintet. Ez biztosabbá teszi a cég szerkezetét is, hiszen az egyszemélyi vezető valójában kockázatot jelent a cég szempontjából, de azért is előnyös, mert a középvezetői réteg legjobbjai közül a későbbi első számú vezető is könnyebben kiválhat.

– A dinamikát kell átadni a következő generációnak, amitől tényleg működik a cég. Az alapító háromszázhatvan fokban átlátja a vállalkozás működését, ami körülötte nőtt ki a földből. Ezt nehéz továbbvinni. Nekem öt emberrel kell majd pótolnom magam, ebből egyelőre kettő van meg, a két gyerekem – mondja Gyaraki József.

A cég átvilágítása nem a bizalmatlanság jele, hanem annak a feltétele, hogy mindkét fél pontosan tudja, mit vállal.

Ha több lehetséges utódjelölt van, arról, hogy ki lesz a következő vezető, mindenképpen alkalmassági alapon kell dönteni – még akkor is, ha a családi vállalkozások esetében ez olykor nem könnyű. Nagy hírű, nemzetközi családi cégeknél is előfordul, hogy az elsőszülött helyett egy agilis oldalági unokatestvér veszi át a vezetést. Az objektív döntéshez még akkor is érdemes lehet szakérő – fejvadász – segítségét kérni, ha a cégen belülről tervezzük az utánpótlást.

– A három legmagasabb szintű vezető gyerekei a cégben dolgoztak, mégsem ők kerültek pozícióba. A dolgozók közül sokan értékelték, hogy évtizedek óta a cégben dolgoztam, alulról jöttem, és velük együtt megmenteni akartam a vállalatot – mondja Szalai Gyula, a KVGY Kft. ügyvezetője.

Nagyon fontos, hogy az utód átlássa a cég helyzetét, mielőtt a vezetői székbe ül. Hiába dolgozik valaki évek óta a cég gazdasági vezetőjeként, nem biztos, hogy érti a HR-terület kihívásait. A cég átvilágítása tehát nem a bizalmatlanság jele, hanem annak a feltétele, hogy mindkét fél pontosan tudja, mit vállal. Még inkább fontos ez, ha belső erőforrás híján kívülről érkezik az új irányító.

Jó példa: Családi ügy
A REGIO Játékkereskedelmi Kft. Magyarország legnagyobb játék kis- és nagykereskedelemi áruházlánca. A közel 25 évvel ezelőtt indított játékboltból mára 33 üzletből álló lánc és nagykereskedés lett. A cég ma is az alapítók, Gyaraki József és felesége tulajdonában van, gyerekeik beleszülettek a vállalkozásba. Már gyerekkoruktól részt vettek – tesztelőként – a munkában, és kis százalékban a cég tulajdonosaivá váltak elsősorban azért, ha az alapítóval „történne valami”. Diákként először nyári munkát kaptak, aztán a polcfeltöltéstől az üzletvezetésen át a területi képviselő pozícióig mindenhol dolgoztak a cégben, most területi vezetők. Édesapjuk ma már azt mondja, talán jobb lett volna, ha először más cégnél vagy külföldön szereznek tapasztalatot, de azt sem bánja, hogy a gyerekek szívesebben maradtak közel a családhoz. Most már van helyettesítési, bizonyos esetekben aláírási joguk, és trenírozzák őket a jövőre. Az egyikük a tervek szerint kereskedelmi igazgató lesz, a másikuk pedig az ügyvezetést veszi át.

Ki kell érdemelni

Akár a vezető leszármazottai, akár külső ember az új kiszemelt, mindenképpen jobb, ha nem a legfelső szinten kezd. Építsen fel először szeparált üzletágat, vagy vegyen át egy olyan területet, ami fontos, de nem teremt versenyhelyzetet a cég korábbi struktúrájában vezető szerepet vállalókkal. Így egy bizonyos mértékig burokban lesz, ahol megszerezheti a kellő hitelességet és tapasztalatot. (A sikerhez ugyanis kevés a kinevezés, ki is kell érdemelni a vezetést.)

Persze elképzelhető, hogy a régi kollégák nem találják a helyüket az új rendszerben, és bizonyos fokig természetes is, ha az új vezető új emberekre épít. Ugyanakkor a hazai kkv-k egyik legfontosabb tőkéje a szakemberállomány, kiemelten fontos tehát a kulcsemberek megtartása, amihez ez az „alapozás” nagy segítséget nyújt.

– A vezetés átvételekor nagyon fontos volt, hogy biztos jövőképet tudjak adni a kollégáknak. Az új, lendületes stílus és az, hogy a dolgozók szeme láttára indult fejlődésnek a cég, segített egybetartani a szakembergárdát. Most pedig a hatás- és felelősségkörök pontosítása, a munkakörök szélesítése ad plusz motivációt – mondja Tóth Gergely, az ELGOSCAR Kft. vezetője.

A következőgenerációs vezetők talán legfontosabb teljesítményfaktora az elkötelezettség, ezért fontos, hogy a tehetségek kitüntetett figyelemben részesüljenek

Horváth Dénes szerint a következőgenerációs vezetők talán legfontosabb teljesítményfaktora az elkötelezettség, ezért fontos, hogy a tehetségek kitüntetett figyelemben részesüljenek, például vonjuk be őket stratégiai kérdésekbe. Ez növeli az ő lojalitásukat, és a többiek számára is motiváló, hisz látják, hogy a kiemelkedő teljesítményért kiemelkedő jutalom jár.

– Szükség van néhány kulcsemberre, akiket folyamatosan képezni kell, és rendesen megfizetni. Olyan emberekkel igyekszem körülvenni magam, akik fiatalok, agilisak és áldozatokra is hajlandóak. A kulcsvezetői kör negyven év alatti emberekből áll, igyekszem helyzetbe hozni őket, éreztetni velük, hogy szükségem van rájuk – mondja Szalai Gyula.

Jó példa: Lépésről lépésre
Az 1967-ben alapított Kaposvári Villamossági Gyár Kft. főtevékenységként kis- és középfeszültségű készülékek és berendezések, szakaszolók, szakaszoló kapcsolók, oszlopkapcsolók, transzformátorállomások gyártásával foglalkozik, a termelés 45 százaléka exportra megy. Több tulajdonosi átalakulás után jelenleg a társaság ügyvezető igazgatója, Szalai Gyula és a társaság gazdasági igazgatója birtokolják a tulajdonrész közel 80 százalékát. Szalai 38 éve került a céghez gépészmérnökként, és folyamatos tanulással, belső pályázatokkal haladt a ranglétrán, mígnem 2007-ben, amikor a harmadik-negyedik ember volt a cégnél, felkérést kapott a cég reorganizációjára, annak megmentése érdekében. Mivel egy kisebb saját cégben korábban már sikeresen levezényelt egy hasonló folyamatot, igent mondott. Teljesen szabad kezet és gazdasági igazgatói posztot kapott, a menedzsmentszerződés szerint pedig, ha az átalakítás sikeres, egy forintért bizonyos százalékot megvásárolhatott a cégben. A cég megmenekült a felszámolástól, 2008 végén pedig ügyvezetővé nevezték ki – mint mondja, a korábbi ügyvezető-tulajdonos végtelenül korrekt hozzáállása miatt. Ma már gondolkodnia kell a saját későbbi utánpótlásáról is, mivel két gyermeke más irányban keresi az érvényesülést. Bár még nem tervezi a visszavonulást, egy fiatal kollégában – most középvezető – látja a lehetséges utódot. De nem veti el a cégeladás gondolatát sem.

Tudni kell hátralépni

A vezetés átadására lelkileg is komolyan fel kell készülni, a fiatalokban nem konkurenciát, hanem a cég jövőjét kell meglátni. A sikeres átadás elengedhetetlen része, hogy a második generáció meg tudja valósítani önmagát és elképzeléseit a cégen belül akár egy új üzletág létrehozásával, akár egy meglévő finomhangolásával, akár más típusú innováció bevezetésével.

Ha valaki évtizedek alatt felépített egy céget, komoly kihívás hátralépni, és nézni, hogy valaki más vezeti. A legtöbben itt buknak el a szakértők szerint. Komoly krízis lehet, ha az új vezető a régiektől merőben eltérő elvek szerint irányít, vagy éppen, mint bárki más, hibázik. Ekkor is az új vezetőnek kell érvényesülnie, még akkor is, ha jogilag – mondjuk, tulajdonosként – az alapítónak továbbra is lenne beleszólása az ügyekbe. Ha ugyanis az előző vezető átnyúl az utód feje felett, azzal végképp aláássa annak tekintélyét.

– Az ELGOSCAR esetében nem kellett a tulajdonos–új ügyvezető viszonyt tisztázni, hisz megvásároltam a céget. Az alapító egy ideig még ügyvezető társként vett részt az életünkben, a cég másik két korábbi ügyvezetője pedig a mai napig segíti a munkánkat, így biztosítva a régi és az új értékek közötti kapcsolatot, átmenetet – meséli Tóth Gergely.

A cég megvásárlása, az irányítás átvétele előtt nagyon fontos a cég teljes átvilágítása. Az évek múlásával, az emlékek és a megállapodás részleteinek fakulásával jó, ha van mihez nyúlni. Ez mindkét fél érdeke, és sok későbbi vitának veheti elejét. A tényleges kiszállást segíti, ha a leköszönő vezető, aki a mostani magyar helyzetben sokszor az alapító is egyben, előkészíti a cégből való távozása utáni életét is. Sokszor azok, akik évtizedeken keresztül a vállalkozással keltek-feküdtek, hirtelen nem tudják, mihez kezdjenek.

Jó példa: Külső segítség
A 100 százalékban magyar magánszemélyek tulajdonában álló ELGOSCAR–2000 Környezettechnológiai és Vízgazdálkodási Kft. tevékenységének nagy részét a szerves és szervetlen vegyületekkel szennyezett közegek tisztítása, kármentesítése teszi ki. Az eredeti szakembergárda a cég elődjének 1991-es megalapítása óta folyamatosan részt vesz a szakmai életben. A cég alapítója 2009-ben kezdett utódot keresni, akkor érkezett külsősként a céghez Tóth Gergely, aki megvásárolta a vállalkozást. Pontosabban először a felét, majd négy évvel később, a szerződés értelmében a megfelelő eredmények elérése után, kötött áron a maradék tulajdonrészt is. A korábbi ügyvezető tanácsadóként továbbra is a cég mellett maradt, a teljes átmenet nagyjából hat év alatt zajlott le. Az új tulajdonos számára nagy segítség volt a kapcsolatrendszer és a tapasztalat átadása, ugyanakkor az is kiderült, hogy az alapítónak mennyire nehéz elengednie a cégét akkor is, ha korábban maga döntött úgy, hogy ki akar szállni. Az új vezető legfontosabb feladatának a pénzügyi stabilitás elérését, a hosszú távú, biztos jövőkép megteremtését, valamint a vezetési struktúra átalakítását, a korábbi, egyszemélyi vezetés megszüntetését tartotta. Nagyobb hatáskörrel és felelősséggel felruházott kollégákkal ugyanis a cég biztosabban, jobban működik.

Feliratkozom a(z) Cégvezetés & irányítás téma cikkértesítőjére. A megjelenő új cikkekről tájékoztatást kérek

Segítünk kiszámolni

EKÁER kalkulátor

kalkulátor

Céges bankszámla

kalkulátor

Pályázatkereső

kalkulátor