Lehet-e boldog a munkavállaló?

2011. június 21. kedd - 12:13 / PP Konferenciaközpont
  •    

Lehetséges-e a flow élmény a munkahelyen? Belefeledkezhetünk-e úgy a munkába, hogy jóleső izgalmat jelent a szakmai kihívások megoldása? A Piac & Profit és a Profil Training konferenciáján kiderült, a flow élmény nem kizárólag a boldogságról szól, hanem egy olyan tudatállapotról, amikor az ember fókuszált, hatékony, és képességei maximumát hozza.

A pozitív pszichológia a hiányosságok és kudarcélmények tudatának erősítése helyett az egyén erősségeire, erényeire, a sikerélményekre és a pozitív visszacsatolásokra koncentrál. Vagyis arra, mi történik bennünk és körülöttünk, ha jól érezzük magunkat. Felmerül hát a kérdés, mi kell ahhoz, hogy emelkedett állapotba kerüljünk?

A flow élmény jellemzői
-Magas koncentráló készség
-Időérzékelés megváltozik
-Magasabb teljesítmény
-Nem a vezetői szint kiváltsága
-Nem tartalomtól függ, hanem a tevékenység minőségétől
-Művészetben és sportban figyelték meg először

Kimozdulás a komfortzónából

Munkánk végzésekor nem lehetséges az állandó örömérzet. Igen gyakran ki kell lépni a komfort zónánkból, hogy új kihívásokat oldjunk meg. "Ehhez bátorság kell", mondta Vécsey Zsadány, az ALEAS Simulations ügyvezetője. A vezetőknek pontosan erre kell inspirálniuk beosztottjaikat.

A flow élményt gyakran megfigyelték hegymászóknál, ezért kézenfekvő a hasonlat: "Oxigénhiányos állapotokon keresztül vezet az út. Nem lehet állandóan a komfort zónában tartózkodni", tette hozzá Szerémi Péter kommunikációs szakértő, az Emotional Dynamics munkatársa.

A boldogság nem a könnyű pillanatokból jön, hanem az izgalmas kihívások megoldásából. "A pozitív stresszt nem szabad lebecsülni. Kell az izgatottság", hangsúlyozta Skonda Mária, a Victoria-Volksbanken biztosítótársaságok vezérigazgató-helyettese, aki a stresszkutató Selye János könyveire utalt. Ez a pozitív stressz tettrekészségként hajtja az embert, hogy reggel kedvvel, elszántsággal lásson munkához. A boldog munkavállaló ugyanis magasan motivált.

Hogy ez létrejöhessen, vissza kell adni neki a fontosságtudatát: hogy tudja, mennyi minden függ attól, minőségi munkát végez-e. Ezt jól illusztrálja a két kőfaragóról példázat. Az egyik azt mondta: "Fene egye meg, egész nap ezt a követ kell farigcsálnom." A másik: "Igen, én is részt veszek a katedrális építésében!"

Elengedhetetlen továbbá a tartalékok mobilizálása, mindazok képességek mozgósítása, ami a felszín alatt van. Hiszen tudatos énünk alig 20 százalékát jelenti teljes személyiségünknek. Akárcsak egy jéghegynél, a maradék 80 százalék a felszín alatt van, hivatkozott a pszichológiai szakirodalomra Skonda Mária.

"Élettanilag két üzemmódban működik az agy: a félelem állapotában vagy támad, vagy menekül, a kinyílás állapotában pedig kooperációra és teremtést, kreativitásra hajlamos. Ha stresszben van, még a meglévő képességeit is kevésbé tudja kihasználni, magyarázta Dr. Kovács Eszter. A flow élmény során "100 százalékosan aktív az idegrendszerem, nyitott minden ingerre. Ez nem lehet permanens", a relaxáló periódusokra is szükség van.

Halmos Ádám, a Nyitott Könyv Kiadó tulajdonosa szerint "a boldogság nem biztos, hogy jó a hétköznapokban. Mert abból nem feltétlenül jön létre kreatív feszültség. A flownak kitüntetett állapotnak kell lennie".

Minden relatív

Ilniczki Juhász Andrea, a Bosch Miskolc tréning menedzsere a vállalat felmérését idézte, amely a 80 százalékban fizikai munkásokból álló állományban is magas munkakedvet mutatott ki, holott ők mechanikus munkát végeznek.

Ilyen is akadt a konferencia közönségének soraiban. Nemcsak elégedettséget sikerült elérnie alkalmazottainál, de meglepve tapasztalta, hogy míg csoportja bizonyos döntéseket vagy folyamatokat pozitívan élt meg, az 50 méterrel arrébb lévő másik szervezeti egység tagjai negatívan. Mert vezetőjük az összetartást a közös búslakodás révén valósította meg, ott ez adta az összefogó erőt a közös öröm helyett.

”Különböző környezet mást hoz ki az emberekből”, jegyezte meg Gazsi Zoltán, aki úgy látja, ”nem azon kell dolgozni, hogy boldoggá tegyem az embereket, hanem hogy elhárítsam az akadályokat a munkájuk elől, és az eredmény elégedettség lesz."

A coach-típusú vezetőé a jövő

Milyen a jó vezető? És hogyan képes motiválni munkavállalóit? Erre is keresték a választ a Piac & Profit és a Profil Training "Boldog munkavállalók és az üzleti siker" című konferenciájának következő szekciójában.

Manapság egy város vagy éppen a Föld több részére szétszóródott, virtuális teameket kell összetartania és összehangolnia sok vállalatvezetőnek. Az alkalmazottak motiválása rendkívül fontos. "Kerüljük a divatos vezetési irányzatok alkalmazását, amelyeket ráhúzunk mindenféle helyzetre", figyelmeztetett Vécsey Zsadány, az ALEAS Simulations ügyvezetője. "A szituációnak és személyiségnek leginkább megfelelő vezetési stílust kell kialakítani".

Gazsi Zoltán, az Eisberg Hungary Kft. ügyvezető igazgatója szerint alapvetően a szervezetek nagysága határozza meg, milyenfajta vezetési stílust lehet bevetni.

Az sem mellékes szempont, hogy a cég vajon képes-e éreztetni a munkavállalóval, hogy emberszámba veszi, mondta Skonda Mária, a Victoria-Volksbanken biztosítótársaságok vezérigazgató-helyettese. Gyakran emlegetik az alkalmazottak lojalitását, "de lojális-e hozzám a vállalat, ha hibázom? Kell, hogy a munkavállaló tisztában legyen vele, átérzem a problémáit".

A mikromenedzselés nem a leghasznosabb módszer, a vezetőnek teret kell hagynia alkalmazottai kreativitásának. A coach-típusú főnök őszinte érdeklődést mutat a munkavállalók problémái és dilemmái iránt, együtt gondolkodik velük, mentorálja a csapatát, sőt jövőképet is biztosít.

A jó vezető kulcsfontosságú kompetenciák és szakértelem birtokában van, de ha nem tud valamit, nem titkolja. Inkább azt mondja: "Most megfogtál, utánanézek és jelentkezem", véli Skonda. Jelszava nem az, hogy "előre", hanem az "utánam". Mert nem átall az ingujjat feltűrve nekilátni a munka dandárjának, ha válság van.

Összeegyeztethetők-e ezek az alapelvek a hagyományos munkaidővel, merült fel a kérdés a hallgatók köreiben. Skonda szerint igen, ő lapos szervezetnél gyakorolja, ahol 3 szintű a vezetési struktúra.

Üzengetés

A metódusnak része a "nyitott ajtós vezetés", hogy a munkatársak bejöhetnek a vezetőhöz a problémáikkal, kérdéseikkel. De "a főnök és a beosztottak között mindig meglesz egyfajta távolság, nem mindenki mer bekopogni hozzám", mondta Gazsi Zoltán, aki ennek feloldására érdekes eszközökhöz folyamodott.

Üzleti és menedzsment könyvekből vett idézeteket vagy újságcikkeket tesz le néhány tucat munkatársa asztalára. Némelyikük úgy veszi, az üzenet kifejezetten neki szól, de általában a kiragadott passzusok továbbgondolására késztet mindenkit. A cégnél ezért külön kis könyvtárat rendeztek be, s az idézett könyveket többen kikölcsönzik

Optimista cégkultúrát!

A pozitív cégkultúra szerint az eredményességhez a cégben, emberekben meglévő legjobb dolgokat kell felfedezni, kérdezi és dicsérni kritizálás helyett. –  derült ki a Piac és Profit és a Profil Training "Boldog munkavállalók és az üzleti siker" konferenciájának délutáni szekciójában elhangzott előadásokból.

Ha a cégben probléma van, vagy az okok feltárásával tölthetem az időt, vagy helyette megnézhetem, hogy hogyan csinálják mások, hogy náluk ez nem merül fel – kezdte felvezetését Kovács Ildikó, az IHR Solutions vezetője. Mint mondta, kutatások is igazolják, hogy az elégedett, elkötelezett munkatársak hatékonyabban dolgoznak, jobb eredményeket képesek elérni. A kutatásokból az is kiderül, hogy az elégedettség fontos eleme a jó vezető. Jó, vagyis olyan, aki bátorít, meghallgat, az erősségekre épít. Mindezek a tulajdonságok pedig kulcsszavai a délutáni szekció fő témájának, az optimista cégkultúrának és az ehhez kapcsolódó Appreciative Inquiry (AI) paradigmának.

Az AI a kérdezés művészete, amely stimulálja az optimizmust és jó érzéssel tölti el a válaszadót. Vagyis, hangsúlyozta Kovács, kérdezzünk, mutassunk érdeklődést és érzelmeket! A pozitív kérdés pozitív választ szül, az pedig újabb kérdést – ennek segítségével az eddigi, problémákat boncolgató negatív spirál pozitívba fordítható. A pozitív cégkultúra szerint az eredményességhez a cégben, emberekben meglévő legjobb dolgokat kell felfedezni, kérdezi és dicsérni kritizálás helyett. Emellett nagyon fontos, hogy valamennyi érintettet, alkalmazottat bevonjuk a folyamatokba és tervezésbe. Az ily módon kialakuló cselekvőkedv és kooperáció erősíti a csoportkohéziót, ami pedig innovációt eredményez.

Legyőzés helyett bevonás

Ebben a megközelítésben a lényeg a vita (vagyis a másik legyőzése) helyett a dialógus, vagyis partnerség kialakítása – magyarázza Ruzsa Ágota, a SOL Intézet igazgatója. Az AI nem egy technika, hanem egy szemléletmód, amelynek köszönhetően komplexebben kezdi az ember látni a világot – vagy adott esetben a saját vállalatát. Ahhoz viszont, hogy a megnövekedett felhatalmazás, a sok új információ ne riasztó, hanem inspiráló legyen, a képességek és kompetenciák fejlesztésére is szükség van a munkavállalóknál. Ahhoz, hogy valóban szárnyalni tudjanak az alkalmazottak a munkájukban, bizonyos alapvető pszichológiai szükségleteik kielégítése az alapfeltétel – Dr. Martos Tamás a Magyar Pszichológiai Társaság Pozitív Pszichológia Szekciójának titkára szerint. Az autonómia (vagyis annak érzete, hogy ura vagyok saját sorsomnak), a kompetencia (vagyis, hogy képes vagyok arra, amit várnak tőlem), valamint a kapcsolódás (vagyis, hogy nem vagyok egyedül a világban és szükség van rám) megléte esetén lesz képes az ember olyan „mentális növekedésre", amely a munka során is nagy eredményekre vezethet.

Az AI alkalmazásának tapasztalatai
Pozitív tapasztalatokról számoltak be azok a meghívott cégvezetők is, akik már sikeresen alkalmazták az AI elveit. Az értékesítő csapat szinte már azt hiszi, bármit el tud adni – mondja Ónodi Károly (HOGE Orvosi Műszer Kft.) az ilyen szellemű tréning után Összességében lojálisabb, proaktívabb és a termékkel jobban azonosulni képes lett a csapat.
De az AI sem csodaszer, nem mindenki egyformán vevő rá. Alf Martienssen (Merten&Martienssen Kft.) példája szerint viszont, a motivált és proaktív csapat kiveti magából azt, aki nem kíván velük tartani a fejlődés ezen útján.
Vajányi László (Ravak Kft.) története pedig azt bizonyította, a bevonással elérhető belső motiváció a gazdasági válságban bekövetkezett jelentősen csökkenő keresetek okozta nehézségeken is átsegítette a céget. Ez nem csak a cég eredményeit javította jelentősen, de az alkalmazottakkal közösen kialakított pénzügyi stratégia és jutalmazási rendszer azok elfogadottságát és így az elköteleződést is jelentősen javította. Ha egyszer elkezdi valaki, már vissza sem könnyű állni.
Hisz ez a szemlélet olyan ragadós, mint a mosolygás – összegezte Richman Gabriella (Firstmed Centers Kft.)Megváltoztathatók a gondolatminták. Erőteljesen átalakultak a paradigmák, vagyis az alapszabály-rendszerek az üzleti világban, és folyamatosan változnak egy szervezet működésén belül is. Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy cégnek és a munkavállalónak, hogy érvényesülni tudjon?

Megváltoztathatók a gondolatminták

Erőteljesen átalakultak a paradigmák, vagyis az alapszabály-rendszerek az üzleti világban, és folyamatosan változnak egy szervezet működésén belül is. Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy cégnek és a munkavállalónak, hogy érvényesülni tudjon? Többek közt ezekre is választ kaphattak az érdeklődők a Piac & Profit és a Profil Training "Boldog munkavállalók és az üzleti siker" című konferenciáján.

A tények nem mindig vannak fedésben a hiedelmeinkkel. Erre mondjuk, hogy az illető optimista, vagy pesszimista, attól függően, milyen irányba tér el nála a valóság értelmezése. A különböző helyzetekre adott reakcióink, illetve érzelmeink, beidegződéseink, hiedelmeink, véleményeink adják mentalitásunkat. "A tanult tehetetlenség" az, amikor elhisszük, hogy bizonyos dolgokra nem vagyunk képesek, mert a kudarcélmények erősen belénk ivódtak.

"A szokássá vált mintázat" nagy befolyásoló erő. "De e fölött hatalmunk van", állítja Dr. Kovács Eszter pszichológus, a Profil Training Kft. ügyvezető igazgatója. A tanult tehetetlenség különösen akkor van előtérben, ha kiszámíthatatlanok a körülmények. Márpedig napjainkban szinte minden állandó mozgásban és átalakulásban van. Ezért a mentális intelligencia egyik legbecsesebb tulajdonsága maga a merészség. Az a munkavállaló ér a legtöbbet, aki akar és mer kezdeményezni, cselekedni.

Sikerfaktorok

        Régi                                                     Új

  • (Cég)méret                          Sebesség
  • Tiszta szerepek                    Rugalmasság (Önmegújítás képessége)
  • Specializáció                         Integráció (Integrált megoldások)
  • Ellenőrzés                            Megújítás

Munkavállalói erények

         Régen                                                    Ma

  • Szerény                                  Proaktív, önbizalom, bátorság
  • Szorgalmas                             Kreatív, multitasking
  • (Hosszútávú) hűség                 (Időszaktól független) lojalitás, elkötelezettség
Mese a 10 000 munkaóráról
Létezik egy mondás, miszerint ha az ember ki akar fejleszteni magában egy képességet, amihez eredendően nem rendelkezik vele született talentummal, ahhoz legalább 10 000 órányi gyakorlatot kell végezni – legyen az zongorázás, szoftverfejlesztés vagy bármi más, mondta Vécsey Zsadány, az ALEAS Simulations ügyvezetője. A jó hír az, hogy ”tréninggel ez felgyorsítható”, állítja Szerémi Péter, az Emotional Dynamics kommunikációs szakértője. Napjainkra felnőtt az első menedzsergeneráció, amely computer játékokon szocializálódott. Ők több tízezer órát töltöttek különféle szituációkat szimuláló szoftvereken, így teljesen máshogy pallérozták tudatukat és reakciókészségüket, mint cégvezető elődeik. Az Egyesült Államokban az ilyen játékok felét 35 éven felüliek vásárolják.

A Piac és Profit Konferenciaközpont rendezvényeihez kattintson ide!

Segítünk kiszámolni

EKÁER kalkulátor

kalkulátor

Céges bankszámla

kalkulátor

Pályázatkereső

kalkulátor