Így nem lesz Dallas a családi cégből

2015. április 01. szerda - 07:30 / piacesprofit.hu
  •    

Ha jól kezelik, a családi dinamika olyan erőt, versenyelőnyt és márkaértéket adhat egy cégnek, amelyet más típusú szervezetek csak ritkán és lényegesen nagyobb erőfeszítések árán érnek el. Ha rosszul kezelik, akkor viszont olyan feszültséget, haragot, zavart és frusztrációt kelthet, amely a más típusú szervezetekhez képest rövidebb idő alatt tragédiához vezethet.

Kép:sxc

Akárcsak világszerte, családi vállalkozás a legelterjedtebb gazdasági vállalkozási forma Magyarországon. Egyesíti az élet két azon területét (család és munka), amelyet legtöbb ember a teljes emberi élet alapfeltételeként tart számon. Egyértelmű vonzereje ellenére egy családi vállalkozás működését azonban különösen bonyolulttá teheti a rokoni szál.

A Piac&Profit április 8-án megjelenő számában nagyobb összeállításban foglalkozunk a családi vállalkozásokkal és több sikeres hazai példát is bemutatunk!

A modern tőkealapú gazdaságokban – így hazánkban is – a legtöbb cég vállalkozó szellemű alapítók és családtagjaik kreatív ötleteivel, elkötelezettségével és anyagi befektetésével indul. Fivérek tanulják el apjuktól a mesterséget és öröklik meg végül a praxist; házastársak egyesítik egyéni megtakarításaikat és alapítanak céget, hogy közös álmaikat megvalósítsák; unokák veszik elő fiókból a nagymama titkos receptjét és keltik újra életre a nagy múltú márkát. A családi vállalkozások sikere és folytonossága egy ország gazdasági sikerének fontos alappillére és lakossága jelentős hányadának mindennapi boldogulása.

A családi tulajdonban és irányítás alatt álló cégek speciálisak és merőben eltérnek a családi szálat nélkülöző szervezetektől. Különlegességüknek egyszerre lehet pozitív és negatív vetülete:

Pozitív: az összetartó erő, a közös élmények, történetek, az egységes értékrend és nyelv hatékonnyá teszi a mindennapi kommunikációt, de különösen a válsághelyzetek megoldását

Negatív: éppen a fenti közelség a vezetés szakmaisága, ”profizmusa” ellen dolgozhat, amikor hatáskörből kell fellépni egy családtag ellen vagy racionális döntést kell hozni egy érzelmileg régóta túlfűtött kapcsolatban

A családi vállalkozások rendkívül komplikált szervezetek és ugyanakkor kulcsfontosságúak a nemzetgazdaság egészségének szempontjából.
Stratégiai jelentőségű feladatat tehát ezen cégek fejlesztése és sikeresebbé tétele.

Ha jól kezelik, a családi dinamika olyan erőt, lendületet, távlatokat, versenyelőnyt és – nem utolsó sorban – márkaértéket adhat cégnek, amelyet más típusú szervezetek csak ritkán és lényegesen nagyobb erőfeszítések árán érnek el. Ha rosszul kezelik, akkor viszont olyan feszültséget, haragot, zavart és frusztrációt kelthet, amely a más típusú szervezetekhez képest rövidebb idő alatt tragédiához vezethet (gondoljunk csak a népszerű ”Dallas” tévésorozatra).

Hogyan lehet átlátni tehát a családi vállalkozások összetettségét és hogyan értelmezhetők a szervezeten belüli különleges kapcsolódási szálak?

Reorganizációs projektjeink során egy három alrendszerből álló modellt alkalmazunk annak érdekében, hogy ügyfeleink megvilágítást nyerjenek:

  1. Az személyközi konfliktusok forrásai
  2. A családi szerepek és vállalati funkciók közötti dilemmák
  3. A vállalkozás prioritásai és
  4. A családi és szervezeti határok

A szervezet alrendszerekre bontása és ezeken belül a konkrét szerepek meghatározása segít átlátni a bonyolult interakciókat, és megérteni, hogy ténylegesen mi miért történik és miért.

A családi vállalkozás egészét három egymást metsző alrendszerben – család, cég, tulajdonrész – ábrázolhatjuk (1. ábra). A családi vállalkozás bármely és minden tagja beilleszthető a három alrendszer által létrehozott hét mező egyikébe és csak egyikébe.

A családi vállalkozás három alrendszerű modellje

Egy szállal kötődik a vállalkozáshoz például az a családtag (1. mező), aki nem dolgozik a cégben és nincs is tulajdonrésze. Tulajdonos kapcsolódhat a céghez anélkül, hogy a cég alkalmazásában állna vagy családtag lenne (2. mező). Közepes méretű családi vállalkozásoknál már több alkalmazott is lehet, akik nem családtagok és tulajdonrészük sincs (3. mező).

Két szállal (két kör metszéspontja) kötődnek a vállalkozáshoz a tulajdonrésszel rendelkező családtagok, akik nem dolgoznak a cégben (4. mező) vagy éppen aktív szerepet vállalnak a munkában tulajdonrész nélkül (6. mező).  Hasonlóképpen, legtöbbször vezető beosztású az tulajdonrésszel rendelkező alkalmazott, aki nem családtag (5. mező).

A három alrendszer metszéspontjánál három szálú a vállalkozáshoz való kötődés. Jellemzően egy domináns alapító vagy néhány aktív örökös lehet egyszerre tulajdonrészes dolgozó családtag.

Szerepek a három alrendszerben

Külső kör (1 kapcsolódás):

  1. Családtag
  2. Tulajdonos
  3. Alkalmazott

Belső kör (2 kapcsolódás):

  1. Tulajdonrészes családtag
  2. Tulajdonrészes alkalmazott
  3. Dolgozó családtag

A kör magja (3 kapcsolódás):

  1. Tulajdonrészes dolgozó családtag

A modell által konkretizált szerepek és határok segítenek egyszerűen és gyorsan eligazodni a családi vállalkozások legsúlyosabb dilemmáin.

Az osztalékfizetés problémáját például máshogy látja egy nem dolgozó családtag, aki a magas osztalékban érdekelt ellentétben azzal a vezető beosztású családtaggal, aki a felhalmozott eredményt beruházásokba és bővülésbe szeretné visszaforgatni. Ha ők történetesen egy egyébként egymáshoz közelálló, szerető testvérpár, megnyugtató lehet számukra az a megértés, hogy konfliktusukat pusztán a különböző szerepük által diktált legitim érdekük gerjeszti.

Hasonlóan súlyos dilemma a családi vállalkozás számára a rokonok alkalmazása. A cégbe bevett családtagok pozíciója, fizetése és előléptetésük ugyanis presztízs értékű lehet, ami ellent mondhat a racionális gazdasági döntéseknek. Egy családtag például teljes mellszélességgel kiállhat azért, hogy az összes gyereknek adjon munkát a cég. A pénzügyi eredményekért felelős, vezető beosztású alkalmazott – tulajdonrész és rokoni szál híján – jogosan érvelhet úgy, hogy csak azoknak a családtagoknak van helye a cégben, akik rendelkeznek a munkavégzéshez szükséges képességekkel.

A modell segít megérteni a szerepek változatossága miatt kialakuló érdekellentéteket és konfliktusokat, így a megoldáshoz is könnyebb út vezet. Ez azonban csak az első lépés. Mivel egy vállalkozás élete is állandó változáson megy keresztül, a mélyebb megértés érdekében szükséges a három alrendszert az idő távlatában is értelmeznünk.

Mostanra biztosan átgondolta, milyen neveket írna a hét mezőbe saját vállalkozásában. Látja saját, család- tagjai és kollegái szerepeit, egyéni érdekeit és a fennálló konfliktusok forrásait. Mennyire elégedett a ha- tárokkal? Vállalkozása mennyire ki- egyensúlyozott? Cégünk kizárólag ilyen kihívásokat kezel – készséggel fogadjuk megkeresését.

Horváth Dénes
Reorganizáció Vagyonkezelő és Tanácsadó Kft.

Forrás: Reorganizáció Vagyonkezelő és Tanácsadó Kft., Gersick 1997

 

Segítünk kiszámolni

EKÁER kalkulátor

kalkulátor

Céges bankszámla

kalkulátor

Pályázatkereső

kalkulátor