Hiába gondolja sok vezető, hogy a legegyszerűbb, ha mindent maga csinál meg, ezt tévhit. Senki nem képes egyszerre tíz helyen teljes mértékben, aktívan ott lenni és nincs az a tehetséges vállalkozó, aki hatékony lenne, ha az egyik pillanatban az értékesítési számokból készít kimutatást, aztán a grafikai terveken dolgozik, majd azonnal termékfejlesztésre vált.
Tévhit az, hogy a feladatok megosztása megegyezik a feladatok delegálásával. Delegálás esetén a vezető a feladattal járó felelősséget és a hatáskört is átadja beosztottjának, tehát döntési jogkörrel ruházza fel és bizonyos határig szabad kezet biztosít neki a munka elvégzéséhez szükséges út és mód megválasztásában.
A feladatok delegálásának képessége nagyságrendekkel növelheti egy cég működésének hatékonyságát, nem is beszélve a dolgozók elégedettségéről és elkötelezettségéről és a vezető szabad óráinak számáról.
Kinek?
A hatékony delegálás első lépése kiválasztani a csapaton belül a megfelelő embert az adott feladatra. Ez viszont feltételezi, hogy a vezető pontosan ismeri az emberei képességeit, temperamentumát, hogy ki mire lenne a legalkalmasabb. Ha ez megvan, akkor a vezető maga is kijelölhet embereket az egyes munkafolyamatokra, de még egyszerűbb ugyanakkor hatékony megoldás, ha csak az elvégzendő dolgok listáját adja ki, a dolgozók pedig maguk jelezhetik, hogy melyik feladatokat szeretnék elvégezni.
Fontos, hogy a feladatok pontosan meghatározottak legyenek, hogy az emberek tudják, mire vállalkoznak. Hosszú távon pedig nagyon hasznos mindenkivel megvitatni, hogy miért az adott munkafázist, feladatot választotta, miért ahhoz érzett kedvet. Sokszor ugyanis teljesen félreismerhetjük valaki preferenciáit és nem csak az derülhet ki, hogy számára érdekes egy olyan munkafázis, amit mi a hátunk közepére sem kívánunk, de az is, hogy kedvenc feladatunkban is egészen mást lát kihívásnak, mint mi magunk.
Ha megismerjük a vállalások mögötti motivációt az a későbbi munkaszervezésben hatékony segítséget jelent. (Minden csapatban egyes emberek egyes szerepeket vállalnak fel. Az ötletgyártó másban lesz jó mint a forrásfeltáró vagy a megvalósító. A csapatszerepekről itt olvashat bővebben.)
Hogyan?
A következő lépés, hogy hogyan történik meg a delegálás. Először is nagyon pontosan meg kell határozni, hogy mik az elvárásaink az adott feladattal kapcsolatban.
Figyeljünk hát a részletes és tudatos feladat kiadásra. El kell mondani, hogy a mi szempontunkból mi tekinthető a feladat sikeres elvégzésének és pontosan milyen típusú végeredményt várunk. Nem mindegy például, hogy mondjuk egy excel táblát szeretnénk kapni egy csomó számmal, vagy mellé egy írásos kivonatot is a legfontosabb trendekről, ami a számokból levonható. Ha nem rögzítjük pontosan, hogy mit várunk el, feltehetőleg elégedetlenek leszünk a végeredménnyel és újabb munkát teremtünk magunknak azzal, hogy pótoljuk, ami elmaradt.
Fontos, hogy elmondjuk, az adott munka eredményét – tehát amit elvárunk a munkát végzőtől – ki és mire fogja aztán használni – így egyértelmű lesz, hogy mire kell fókuszálnia.
Ne feledkezzünk el a pontos határidő közléséről sem a további viták elkerülés érdekében. A „lehető leghamarabb” nem jó utasítás. Egy 2012-es felmérés szerint az átlag munkavállalónak 37 órányi befejezetlen feladat van az asztalán…
Időszűkében ezek a pontos utasítások sok esetben elmaradnak, pedig nélkülük jogtalanul kritizáljuk majd a végeredményt. Ahogy a mondást tartja: néma gyereknek anyja se érti a szavát – hát még a beosztottja.
A visszacsatolás nagyon fontos! Az emberek általában úgy kommunikálnak, ahogy ők maguk szeretnek információt kapni a hatékony azonban az lenne, ha inkább úgy adnánk át a feladatot, ahogy az a másik számára érthető. Emiatt például sokszor elmarad olyan információk átadása, ami a delegáló számára egyértelmű, a munkát elvégző azonban nem tudhatja – így a végeredményben nem veheti figyelembe. Hagyjunk időt és teret arra, hogy megbizonyosodjunk róla, a feladat felelőse valóban érti, hogy mit várunk tőle. Adjunk lehetőséget a kérdésekre! Végső soron sokkal hatékonyabb megoldás a delegáláskor rászánni az időt a megértése, mint újracsinálni a munkát valaki helyett.
Hadd menjen!
Az utolsó lépés pedig az, hogy ha egyszer kiadtunk egy feladatot, akkor azt engedjük el. Ha egy vezető nem hagyja érvényesülni a csapat többi tagját, elveszi tőlük a fejlődés lehetőségét is, ami biztos, hogy a motivációs szint drasztikus zuhanását eredményezi.
Adjunk teret és időt, hogy a megbízott elvégezhesse a feladatát. Ez persze nem jelenti azt, hogy el is feledkezhetünk az adott dologról, hiszen ellenőrzésre szükség van.
Építsünk be mindenki által ismert, előre meghatározott ellenőrző pontokat, hogy láthassuk a haladást és kiderüljön, ha esetleg segítségre van szükség, vagy nem jó irányba mennek a dolgok. Ez azonban semmiképp se azt jelentse, hogy prédájára leselkedő héjjaként a legváratlanabb pillanatokban beavatkozunk, ez ugyanis semmiképpen nem hatékony.
Mindenki más ritmusban, gondolatmenet szerint végzi a feladatát, nem érdemes tehát a munka közbeni állapot alapján következtetéseket levonni vagy értékelni. Ha a munkát végző logikáját menet közben a sajátunkkal keverjük, akkor ő összezavarodik, mi pedig úgy érezzük majd, hogy képtelen megcsinálni a rá bízott feladatot. Pedig jó eséllyel az előre megbeszélt ellenőrzés, egyeztetés idejére koherens és rendben lévő eredményt tenne elénk.
Hagyjuk, hogy a nekünk dolgozók végezzék a munkájukat, és higgyünk benne, hogy jól teszik. Hisz végül is mi magunk választottuk ki őket!
