A szervezetek, mindegy, hogy színház, kórház, vagy vállalat, afelé haladnak, hogy megszűnik a hierarchia egyedüli befolyása a lényeges témákra; ehelyett funkcionális befolyásolók, vendégművészek, konzílium vagy a téma jeles professzorai hatnak, nincs állandó társulat.

Vajon hogy birkóznak meg a változással az "aki nem lép egyszerre, nem kap rétest estére" elven működő vállalatok? Be kell látni, hogy az egyszer beállított rend nem sokáig marad érvényben, állandóan gondolkodni kell azon, mit és hogyan tegyünk másként. És hogy kik képesek erre? Kevesek. Mert sem az iskola, sem a kiegészítő tudásfrissítő technikák nem készítenek fel a stratégiai gondolkodásra - legalábbis mostanáig. A fogalmakkal és összefüggésekkel való gondolkodás megtanításának hiánya világjelenség; nem függ sem földrajzi, sem kulturális, sem politikai helyzettől.

- Miben van hiány?

- A Sacelláry kastélyban, 1991 novemberében, Farkas Andrással tapasztalatot (nem sok volt, de másnak annyi sem) cseréltünk. Andrásnak a budafoki YMP (Young Manager Program, az MBA elődje) iskolában 34 nappali, nekünk Szarajevóban az MBA iskolában 32 hallgatónk volt akkor. Nem sokat tanulhattunk egymástól, hiszen ugyanaz a két dolog hiányzott mindkét iskolának: az amerikai típusú toborzó és karrier irodák. Mérvadó saját tapasztalat híján, határozottan az amerikai típusú toborzásban és karrierelindításban láttuk a jövőt. Ami a kettő között van, azt könnyen megoldottuk volna az esettanulmányokkal, ahogy Mintzberg mondja, másodkézből tanítással. Néhány év múlva sokan megvalósították az amerikai álmot.

Először 1995-ben kaptam fel a fejem. Akkortájt írta Handy: "Ma az egyetemeken két dolog működik: a toborzó és a karrier iroda." Sajnos, a kettő között magát a tanítást elszalasztják a gyerekek. Ezt ma a vállalati HR stratéga kell, hogy megcsináltassa valakivel. Mégpedig azért, mert ma nagyon fontos, hogy valóban iskolázott, tanulékony, rugalmas gondolkodásra képes emberek dolgozzanak a vállalatokban. Ki így, ki úgy, de gondolkodni minden bizonnyal tudunk. Viszont hiányzik egy közös nyelv, ami az új fogalmakat használja. Az üzleti iskoláknak, erről kellene szólnia. Ehelyett a gyakorlatot erőltetik, ami valójában egy képtelen küldetés: a gyakorlat az életre tartozik, nem az iskolára!

- Pótolható-e a hiány?

- A legnépszerűbb tudásfrissítő technikává a tréning vált. Nem véletlenül. Tréning nélkül ugyanis nem lehet meccset játszani. Ha mondjuk, egy kosárlabda meccs alatt van 40 támadás, és ebből a játékos nyolcszor rosszul adja át a labdát, az a kosárlabdában 32 pontnyi különbséget eredményez - ekkora különbség pedig még a legerősebb és leggyengébb csapat között sincs. Kell tehát gyakorolni, hogy adom át a labdát, és hogyan játszik össze a csapat. Az egyik legfontosabb "ügyesség" az üzletelésben is, hogy a csapat képes legyen összjátékra. A tréningen azt gyakoroljuk, amiben nem lehet hibázni. A tréningek diadalútja a csapatépítő tréningekkel indult, ami rendjén van, mert azt lehet gyakorolni, ellenben a meccset, azaz az éles helyzetet nem. De a tréning műfaj jócskán félrecsúszott: a csapatösszejátszás-tréningek sikerén fellelkesedve, az üzleti megrendelők újabb és újabb tréningeket kértek. Igen ám, de mit?! A trénerek étvágya is nagy volt, előrukkoltak olyan fantázianevekkel, mint problémamegoldó, időgazdálkodási tréning, és még vagy ötven másikkal. Ezek azonban nem tréningezhető dolgok, mert nem ügyességekről (készségekről) szólnak. A tréning divattá lett, kilépett az érvényességéből, és ma azt is tréningen gyakoroltatják, amit nem lehet. Még három további tudásfrissítő technikát alkalmaznak az üzleti világban. A coaching, mely mindig egy emberrel foglalkozik, célja, hogy friss elképzelést dobjon be. A mentoring, ami arról szól, hogy az ifjoncból "nagykorú" váljon. A harmadik, az instruktor, útmutatásokat közvetít, többnyire olyan technikai útmutatást, amit nem lehet másként csinálni.

A fenti tudásfrissítő technikák aránya úgy alakult, hogy a coaching és mentoring elenyésző részesedést kapott a HR költségvetésből ahhoz képest, mint amennyire szükség volna. A tréning sokat kapott, a fogalmak letisztázása pedig semmit. A HR-esek bizonyára úgy gondolták, az nem az ő dolguk, hanem az iskoláé. A baj ott van, hogy azok nem csinálják!

- Milyen a stratégiai gondolkodás iskolája?

- A vezetők nem akarnak unalmas órákat végigülni és jegyzetelni, képesek viszont izgalmas narratívákat hallgatni és elgondolkodni. A kis elbeszélések, az anekdoták, az esszék, nem törekednek "világváltásra", meghagyják a sokféle olvasat (sense making) lehetőségét, kiválóak elgondolkodásra. A rossz elbeszélések csak időrendben bemutatott unalmas lim-lomok, nem ide tartoznak. Egy jó, fordulatos elbeszélés ellenben izgalmassá teszi az olvasást és a szerzőt is. Kicsit át kell persze fordítani az elvárásokat, hogy képesek legyünk a narratívákat leckéknek elfogadni. Ma a többség nézete még ott tart, ahol a kilencvenes évek főáramlata tartott. C.K. Prahalad ezt írja: "A kilencvenes években sok vezető úgy gondolta, hogy a stratégiaalkotás a vezetői gyakorlat könnyebbik oldala, a megvalósítás a nehezebb. A McKinsey és BCG, akik a stratégiai tanácsadással szereztek hírnevet, a megvalósítás és a már meglévő folyamatok hatékonyságával kezdtek foglalkozni". Ma viszont egyedi megoldásokra van szükség, gondolkodni kell, amihez jó, ha vannak fogalmi alapok. Nos, ha az iskolák a gyakorlatot erőltetik, ki fogja megtanítani a fogalmakat?

- A HR új feladata, hogy újragondolja az oktatástervezést.

- A profi stratégiai HR partner megérzi, miből mennyit lehet bevinni, és ügyes abban, hogy beszervezze az embereket, mert el tudja fogadtatni, hogy kell az ablakváltás. S ha mindez jól megy, még az az izgalmas feladat is a HR-esre vár, hogy új légkört teremtsen abban a vállalatban, ami inkább fog hasonlítani egy színdarabra összeverbuvált színészekre, mint a 60 évvel ezelőtti autógyárra. Szervezeti tagságról és hierarchiátlanságról beszélünk, nem rendetlenségről. Arra kell felkészülni, hogy megnövekszik a szervezeten belül a feladatra érkező szakértők, olykor kezelhetetlen "fenegyerekek" száma. Magyari Beck István mondta, hogy nehéz emberek azok, akik nincsenek a helyükön. Nem biztos, hogy minden különc fenegyereknek lesz helye a szervezetben. Érett partneri együttgondolkodás kell ahhoz, hogy a HR menedzser megérezze, mire van éppen szükség.

HR Portal