A tudásszervezeteknek – a hagyományos vállalatokhoz képest – elhanyagolhatóan kevés az anyagi formát öltő tárgyi eszközük. Legfőbb termelési eszközeik immateriálisak. Vállalati eszközeik közül meghatározóak az ügyfél- és szervezeti eszközeik, valamint jelentős a nem védett know how-juk. Ezen túl nagy arányban lízingelnek humán eszközöket, munkavállalói tudást, jártasságot, elkötelezettséget.

Idővel minden szervezet tudásintenzívvé válik. A tárgyi eszközök értéke minden vállalatban csökken az immateriális eszközök értékéhez képest. Azokat a szervezeteket, ahol jelentéktelen a tárgyi eszközök állománya, tudásvállalatoknak hívjuk. Dr. Boda Györggyel, a Budapesti Corvinus Egyetem docensével, a Boda & Partners Kft. alapítójával és ügyvezetőjével beszélgettünk e vállalatok jellemzőiről és a szervezetek belső harcairól.

Az ilyen tudásszervezetek értékteremtő tényezői között milyen szerepet kapnak a szervezet emberi erőforrásai, és hogyan hatnak ezek a fejlesztési és javadalmazási rendszerekre?

Az emberek szerepe a tudásszervezetekben meghatározó, amennyiben minden immateriális eszközt vagy ember hordoz, vagy ember hoz mozgásba, vagy ember fejleszt ki. Ha az emberek elkötelezettsége, motiváltsága nem megfelelő, akkor legfeljebb csak hordozzák ezeket az eszközöket, de azok nem jönnek mozgásba a termelés érdekében. A fejlesztések is csak akkor lesznek eredményesek, ha megfelelő a javadalmazás. Ennek ösztönözni kell az innovációra, annak gyakorlati megvalósítására, és ami a legfőbb, arra, hogy ezt át is adják a tudásvállalat tulajdonába. Ez nem egyszerű kérdés. Gondoljunk csak arra, hogy egy ügyfélismeret vagy egy találmány miként lesz a vállalaté. Megfelelő javadalmazás nélkül soha. Fontos, hogy megfelelő javadalmazáson ne csak pénz értsünk. Egy tudásintenzív szervezetben szerzett tudás néha több év pénzbeli jövedelmével is felérhet.

A jó tudásszervezetekben alapvetően pozitívan. A jó futó a váltóban nem koncentrálhat csak a saját teljesítményére. Ha nem igazodik a staféta átadójához, nem tudja átvenni azt. Így felkészülésük során nagyon sok ismeretet kell megosztaniuk egymással. A versenyző ember a céljai ismeretében azonosítja a teljesítményét növelőket, illetve az azt hátráltatókat. Az előbbiekkel kooperál és eközben tudást oszt meg. Az utóbbiaktól elzárkózik és minimalizálja a tudásátadást. A hazai tudásszervezetek jelentős része ezt a helyzetet rosszul kezeli. Nem alkalmaznak nyílt, átlátható teljesítmény követelményeket és ehhez igazodó versenyzői rendszereket. A versenyeztetést látens, nehezen átlátható, vagy láthatatlan hálózatokban szervezik nem egyértelmű teljesítmény követelményekkel. Ez hiba! Az egészséges versenyzés az átlátható teljesítménykövetelményekre és szabályokra épül. A látens hálózatokban pont ez sérül. Ez a versenyzés individualista vonásait erősíti és nem a kooperációs készségeket. A tudásmegosztás a láthatatlan hálózatokra korlátozódik és nem lesz a szervezeten belül univerzális. A jobbak keresnek egy „saját váltót” és azon belül lesznek együttműködők. A kevésbé vállalkozó szelleműek viszont egy passzív individualizmusba menekülnek, ami a tudásmegosztásból is kiszorítja őket.

Milyen hatással van a vállalat piaci értékére a szervezet tudástőkéjének minősége?

A rossz minőségű tudástőke olyan, mint amikor valaki rossz minőségű gépkocsit lízingel. Lassabban, drágábban jut el a céljához, ha egyáltalán eljut. A rossz minőségű eszköz működtetéséből származó haszna lecsökken. A rossz minőségű tudástőke csökkenti a tudásvállalat által termelhető hasznot – a jövőbeli szabad cash flow-t –, és így csökkenti a vállalat piaci értékét.

Milyen tényezők alapján lehet a tudástőkét minősíteni?

A tudástőkét egyrészt összetevői szerint, másrészt eredményessége alapján lehet minősíteni. A tudástőkének az emberi test által hordozva három összetevője van: a munkavállalók személyes tudása, jártassága, illetve elkötelezettsége. A személyes tudás minősítésére számos rendszer használatos. Alapvető vonásuk a besorolás meghatározott tudásszintet jelző minősítési kategóriákba, például: tanonc, junior szerelő, mester szerelő, junior mérnök, mester mérnök. Az egyetemeken vannak demonstrátorok, tanársegédek, adjunktusok, docensek, egyetemi tanárok, stb. A jártasságot a sikeres referenciákkal lehet minősíteni. Az elkötelezettség minősítése a legnehezebb, de nem lehetetlen. Legalacsonyabb szint az útitárs, aki csak azonos érdekeltség esetén jön velünk, legjobb pedig az apostol, aki maximális mértékben azonosul a céljainkkal. Köztük van a túsz, aki csak azért teljesít, mert kényszerhelyzetben van. Az eredményesség alapján akkor minősíthető egy munkavállaló, ha a vállalat megvalósítja az egy munkavállaló egy profit center elvet. Az az értékesebb munkavállaló, aki nagyobb profitot hoz. Ezt módosítja a vállalat egyéb küldetéseihez való hozzájárulás, ennek mérése azonban nem egyszerű. Nagy erő kell hozzá. Ha ez nem megy, akkor csak a munkavállalók egésze minősíthető.

Minden szervezetről elmondható, hogy idővel megpróbálkozik az értékrend-változtatással, és igyekszik az értékteremtési folyamataikat és erőforrás felhasználásaikat optimalizálni. A legtöbben azonban csak akkor gondolnak komolyabb szervezetfejlesztésre, amikor már bajba került a vállalat. Akár előre gondolkodás, akár kényszer szülte a változást, gyakori, hogy a szervezetfejlesztés befektetései nem hozzák meg a kívánt eredményt. Mi az oka az ilyen kudarcba fulladó törekvéseknek?

A kudarcba fulladó törekvések okai többnyire az elvtelen kompromisszumokban keresendők. A szervezetfejlesztés egy harc. Hogy ez sikeres legyen, előbb át kell látni a kialakult hálózatokat, az abban működtetett folyamatokat és azok eredményességét. Ez azonban még nem elég. Tudni kell, hogy mi a cél és mi az annak legmegfelelőbb hálózat. Fel kell tudni vázolni az e mögött kialakítandó folyamatokat és azt, hogy azok működtetése milyen eredményt állít elő. Ezt követően a feladat az, hogy az azonosított hálózatot az elképzeltre alakítsuk át. Ez mindenképpen érdekeket sért. Ezért az átalakítás harccá alakul. A harc viszont csak akkor lesz sikeres, ha egyértelműen kommunikált, világos értékrend mentén és főleg – most a fejemet veszik sokan – szeretettel vívják. Csak azt nem lehet legyőzni, aki szeretettel harcol. Nos, ez utóbbi rendszerint hiányzik és emiatt a harc nem is lehet sikeres. A fő probléma ugyanis az, hogy teljes tisztaságában sem a helyzetfelmérést nem tudjuk elvégezni, sem a célokat nem ismerjük. Így a harcban a változtató hibát vét és sebezhetővé válik. Szüksége van valamire, amivel a hibáit minimalizálhatja és ezt csak a munkatársai támogatása adhatja meg, amit viszont csak akkor kap meg, ha a változtatást az irántuk kimutatott és bizonyított elkötelezettség vezérli. Ha ez hiányzik, az adok-kapok során belesüllyed az elvtelen kompromisszumokba és a változás csak részeredményekre vezet. Mielőtt valaki oktondi moralistának minősít, jelzem, hogy számomra a szeretet nem egy vallási, hanem egy nagyon is materiális fogalom. Erre csak világos célokat kitűző, a helyzetet jól ismerő ember képes, mivel az nem csupán akarás kérdése, hanem egy előremutató felelősség vállalás. Nagyon sok kudarc alapján jutottam ezekre a következtetésre. Csak akkor voltam sikeres, ha a legértékesebb munkatársaim támogatását elnyertem. Egyébként soha, még ha helyes célokat követtem is.

Egy többezer fős vállalatnál is ilyen fontos tényező tud lenni a szeretet?

Sokan mondják, hogy a szeretet fogalma a nagy szervezetekben meghal. Legfeljebb a kisebb, családias vállalkozásokban érvényesülhet. Ez nem igaz. Az igazi nagy vezetők mindig altruisták. Tudok olyan nagyvállalati menedzserről, akinek a lemondását megsiratták. Ő volt az egyik legsikeresebb menedzser, akit valaha ismertem.

Az eredmények és a kudarcok következetes leosztásával minden egyénre, vagyis a meritokratizmus általánossá tételével. A „merit” szó érdemet jelent. A meritokratizmuson olyan viszonyokat értünk, melyek az érdemek szerinti érvényesülést biztosítják. Ha minden ember egy profit center, akkor senki sem tud megbújni az egalizáló átlag mögött, hiszen akinek nincs bevétele, csak költsége, annak eredménye sem lesz, így érdekeltté válik a változásban. Ez persze igaz az első számú vezetőre is. Eredménye csak akkor lehet, ha a rendszer egészének is van eredménye. Ha nincs, akkor neki sem lehet. Az jogos, hogy minden ember kiszámíthatóságra, stabilitásra vágyik, de ezt rendszerint olyan rendszerekben kapja meg, ahol néhány vezető nagyon jól jár és ennek fenntartása érdekében a vezetettek között tartósan egalizál. Ebben a rendszerben mindig lesznek olyanok, akik az elért jövedelem szintnél előbbre helyezik a stabilitást. Ha viszont az eredményesség hatását a maga bőrén érzi, akkor abban lesz érdekelt, hogy a változás stabilizálja az eredményességet.

Sikeres lehet a vezetők által gyakran alkalmazott kényszerítő vagy manipulatív szervezetfejlesztési taktika is?

Ezek egyike sem küszöbölhető ki teljesen. Amikor ráparancsolunk a gyerekre, hogy ne nyúlj a késhez, akkor kényszerítünk. Amikor elhallgatunk, vagy leegyszerűsítve tálalunk neki bizonyos dolgokat, akkor manipulálunk. Ezek eredményessége döntően attól függ, hogy helyesen választjuk-e meg az eszközöket a gyerek érettsége függvényében. A legeredményesebb, ha az értelmi szintjének megfelelően a felvilágosításra, a meggyőzésre alapozunk. Ha ez nem megy, akkor néha fel kell vállalni mindkét eszközt. A leghelyesebb eszköz megválasztásában az segít, ha a célok rendben vannak, ahogy korábban erről szóltam. Megfelelő célok és megfelelő emberi viszonyok között a két kérdéses eszköz használata a minimálisra szorítható vissza.

Sokat beszéltünk a vállalaton belüli változások kihívásairól. Egy szervezet kultúrájába beépülhet a változási készség? És ha igen, ez milyen hatást gyakorol a szervezet stratégiájára, célrendszerére és vezetési stílusára?

Be! Ráadásul változó világunkban ez imperatívusz. Ennek feltétele a meritokrácia érvényesülése a vállalat életében. Ennek hatására fel kell erősödnie a stratégiai gondolkodásnak. Meg kell szűnnie azoknak a lózungoknak, amelyek mögött nincs konkretizált akció, projekt. Ezeken keresztül mindenkinek a célokhoz kell rendelődnie. Ekkor a vállalati közbeszédben visszaszorul a passzívum, a többes szám első személy használata, a legnagyobb stabilitást pedig az biztosítja, ha valakit rendszeresen meghívnak a cég fejlesztési projektjeibe. Ez egy mátrix típusú vezetést igényel, ahol mindenkinek több főnöke van és mindenki valamilyen mértékben főnök, illetve beosztott.

címlapkép: Erhardt László