„Engem egy csalódás vezetett a vállalkozói létbe, ami az első munkahelyemen ért. 1973-ban, ez előtt a hely előtt az addigi vezetőim – a szüleim, a tanáraim – örültek, ha valamiben jó voltam, ha sikereket értem el. A munkahelyemen viszont azzal szembesültem, hogy ha kiemelkedtem valamiben, akkor csak még inkább elnyomnak. Akkor jöttem rá, hogy miért csak a magántulajdonú gazdaság működik: mert az állami tulajdon esetén a vezetőnek nincs mása, mint az állása, amit természetes önzéssel véd” – mondta Bojár Gábor, a Graphisoft alapítója a Piac & Profit által szervezett Cégvezetői Csúcs konferencián tartott előadásában.
A magántulajdonú gazdaság a természetes önzést a közös siker iránti érdekre, a legjobbak kiválasztására tudja váltani – mondta a sikeres üzletember – mivel a tulajdonosnak érdeke a legjobbakat megtalálni és fejleszteni.
„Amikor megalapítottam a vállalkozásomat, a célom az volt, hogy megtaláljam a magamnál jobb embereket és lehetőségeket adjak nekik” – fogalmazott.
Éppen ez az, amire a jó vezető képes – mondta Bojár -, hogy kihozza az emberekből, ami bennük van. Az mutatja meg a képességeit, hogy mennyire magas színvonalat képes kihozni az embereiből – hangsúlyozta.
Katonák kellenek
„Én mindig hősöket akartam felvenni, egy nagy cégben már ez sem megy. A sok zseni zavarja egymást, szükség van katonákra, akik megbízhatóan elvégzik a rájuk bízott feladatot.”
Az elemző akkor boldog, ha megérti a világot, a vezető akkor, ha megváltoztatja. Nálunk semmit nem én találtam ki! Átvertem a cégen azt, hogy megvalósítsuk mások ötleteteket. Ha valaki nagyon okos, akkor túl sokat gondolkodik és nem lép! A vezető nem lehet túl okoskodó, inkább lépnie kell – ahogy Madách mondta, „a tett halála az okoskodás”. Egy vezetőnek szüksége van némi vakságra is, hinnie kell a lehetetlenben és ha hisz benne, akkor a lehetetlen megtörténik - mondta Bojár.
Kép:PP/Hatlaczki Balázs
Jogok és kötelezettségek
„A vezető joga a végső döntés joga, de ezzel együtt jár a meghallgatás kötelezettsége. A munkatársakat meg kell hallgatni és azután hozni döntést. Ha egyetértés van, nyilván könnyű konszenzussal döntést hozni. Ha eltérnek a vélemények, akkor nem az a vezető feladata, hogy meggyőzze a többieket, hogy hülyék, hanem, hogy meggyőzze őket, hogy megértette és tudomásul vette a véleményüket” - mondta Bojár.
A vélemények meghallgatása után a döntést persze a vezetőnek kell meghoznia. Sok esetben érdemes lehet elfogadni a kollégák véleményét, mert lehet jobb, amit ők mondanak, de az is lehet, hogy egy kicsivel rosszabb, de elkötelezettebben végzik el, ha a saját döntésük alapján kapják meg a munkát. Természetesen a vezető döntési felelőssége miatt elképzelhető, hogy a kollégák véleményével ellentétesen dönt. Ez esetben viszont kiemelten fontos, hogy el kell magyarázni a döntést, mert ha a kollégák érzik, hogy meghallgatták és értik az érveiket, a vezető eltérő döntéseit is elfogadják – hangsúlyozta Bojár Gábor.
„Egy idő után én már nem programoztam, mert nálam sokkal jobb programozók voltak már a cégben. Nálam az értékesítés maradt, amiben jó vagyok. Mindig a legfrissebb verziót, vittem, amiben lehettek bug-ok. Volt is, hatalmas botrányt csaptam. Egy új kolléga azt mondta, Gábor, lehet, hogy igazad van, de ezt a hangnemet kikérjük magunknak. Másnap kineveztem a fejlesztők vezetőjévé” – mesélte a Graphisoft alapítója, hangsúlyozva, a főnököt nem csak szabad kritizálni, hanem kifejezetten érdem. Steve Jobs minden évben külön jutalmat adott annak, aki a legjobban kritizálta.
A főnök nem mindenhez ért részletesen. Ha nagyon ért valamihez, az baj. Nem az a feladata, hogy a legjobb legyen valamilyen szakterületen, hanem az, hogy mindenhez értsen egy kicsit és átlássa a részeket. Ha valamihez mégis nagyon ért, azt próbálja meg inkább elrejteni mondta Bojár, aki véleményét egy konkrét sztorival is alátámasztotta.
„Amikor a cég megnőtt, szükség volt egy profi pénzügyi vezetőre – nekem nincs gazdasági végzettségem. Felvettünk egy remek vezetőt, de a számokat én ösztönösen jobban éreztem. Elkövettem azt a hibát, hogy ezt nem rejtettem véka alá. Megaláztam azzal, hogy mindig bebizonyítottam, hogy én tudom jobban. Fel is mondott végül. Egy titkárnőt is elvesztettem úgy, hogy túl sokat javítottam a munkáját, ezért nem érezte a felelősséget és nem is teljesített jól. Meg kell találni az optimális mértéket, hogy mennyire javítjuk az alkalmazottakat ahhoz, hogy ne nullázzuk le a motivációt.”
A növekedés fájdalmai
Az első lépés egy cég életében nagyjából 50 alkalmazottnál történik, amikor a főnök már nem látja át minden ember munkáját. Ilyenkor kell tudni nagyobb felelősséget adni a középvezetőknek. Gyakori hiba, hogy a vezető olyan középvezetőket keres, akik olyanok, mint ő maga. Nem jó, ha a középvezető azt próbálja kitalálni, hogy hogy döntött volna a vezető. Ez nem lesz sikeres. El kell fogadni, hogy sokféle ember, sokféle jó döntés létezik. Ez a sokszínűség javára válik a cégnek.
A következő lépcső a nagyjából 300 fős alkalmazotti létszámnál következik be – itt a legtöbb cég esetében az alapító át kell, hogy adja a vezetést egy erre alkalmasabb embernek, mert más képességekre van szükség, mint egy növekvő kisvállalat esetében – osztja meg tapasztalatait Bojár.
„Egy kis cég gyorsan tud irányt váltani, olyan, mint egy motorcsónak. Egy anyahajó esetén ezt nem lehet megtenni, mert ha olyan gyorsan próbáljuk eltekerni a kormányt, akkor az eltörik. Sokkal fontosabb az előre tervezés, sokkal kevesebb helye van az intuícióknak, ezt a nagy szervezetek ezt nem képesek kezelni.” Ő maga ezért döntött ő úgy, hogy lemond a vezetésről és a cég fejlődése érdekében átadja a kormányt.
