Régóta tudjuk, hogy ha emberek vannak a képletben, akkor ott ellentétek is felütik a fejüket. Ám mi a helyzet Önnel, kedves olvasó? Mennyire él meg nehéz helyzeteket a munkahelyén? Hogyan kezeli a nézeteltéréseit a kollégáival? Váltott már munkahelyet egy elmérgesedett viszony miatt? Okozott plusz nehézségeket Önnek a home office és a hibrid munkavégzés a munkatársi kapcsolatokban? Elgondolkodott már azon, hogyan lehetne kisimítani a szálakat és gördülékenyebbé tenni a közös munkát?
Az, hogy az irodai munkavégzés mellett állandósult a home office és a hibrid megoldás, a munkatársi kapcsolatokban is változást hozott. Az egyik nagy átalakulás a home office felerősödésével, hogy a munka és a megbeszélések is feladatközpontúvá váltak. Eltűntek azok a spontán kialakult helyzetek, kapcsolatteremtési, kapcsolatépítési módok, amik eddig a mindennapok részét képezték, mint a folyosói beszélgetések, kávézások, közös ebédek. Ez a “virtuális kávégép” igényét is hozta magával, és sok cég a közelmúltban beépített egy kötetlen fórumot, - pénteki online kávézást vagy havi közös vacsorát - a gyakorlatába, ami, ha nem is adja vissza az irodai közeget, lehetőséget teremt szabadabb beszélgetésre, kapcsolatépítésre.
„A csapatépítőkön, tréningeken egyértelmű a megnövekedett igény az együttlétre, hogy a kollégák ne csak a Join és a Leave gombokat nyomogassák a Teamsben vagy a Zoomban, hanem újra találkozhassanak, kötetlenül beszélgethessenek, és hogy megéljék, hogy egy csapat tagjai. Ezzel együtt azonban az online munkavégzés, a megbeszélésről megbeszélésre ugrás több teret hagy a kibeszéletlen helyzeteknek, a félreértéseknek. A munkavégzés formájától függetlenül pedig az osztályokon belüli és az osztályok közötti együttműködési nehézségek, sztereotípiák ugyanúgy megjelenhetnek” – fejtette ki Steigerwald Zsuzsi, a Valueteam szervezetfejlesztő trénere, aki azt is hozzátette, hogy általában a nagy multinacionális vállalatoknál előfordulnak az egyes osztályok között berögzült ellentétek.
„A különböző funkcionális területekhez jellemzően kapcsolódik valamilyen sztereotípia, amit felerősítenek az érdekellentétek is. Ezek a rétegek lassan egymásra épülnek, míg végül már nem tudjuk, hogy miért is vagyunk rosszban. Erre tipikus példa egy bankban a kockázatkezelés-értékesítés, vagy más területen egy értékesítés-marketing feszültsége, ami az évek során beépült a rendszerbe és mint egy megörökölt konfliktus van jelen”.
Ezzel szemben a szervezeti felépítés másságából adódóan a kisebb vállalatoknál, kkv-knál, vagy akár a családi vállalkozásoknál sokkal inkább jellemző a személyes és a munkahelyi tér összemosódása, aminek a dinamikái meghatározzák a munkakapcsolatokat. Így a konfliktus forrása is itt keresendő.
Mit tehetünk, hogyha felismertük a problémát, és javítani szeretnénk a munkahelyi kapcsolatokon?
Steigerwald Zsuzsi, a Valueteam szervezetfejlesztő trénere szerint az egyedi, a helyzetre alakított megoldások működnek a legjobban, hiszen minden konfliktus más.
„Egy-egy fejlesztő programsorozatot személyes beszélgetésekkel indítunk éppen azért, hogy feltérképezzük, mi működik jól, mi nehéz, mit gondolnak a résztvevők egymás igényeiről, hol vannak a feszültségi pontok” - magyarázta a szakember, aki azt is hozzátette, fontos, hogy a kollégák ne csak a szerepeket lássák - ő pénzügyes, ő marketinges -, hanem kezdjenek el emberként kapcsolódni egymáshoz, beszélgessenek, ki mit szeret, milyen zenét hallgat, hogyan kapcsolódik ki. Ahogy megismerik egymást, könnyebbé válik a megértés is. Eközben egy eltérő szemüveggel néznek a kialakult helyzetre, ami során fény derülhet arra, miért lett feszült a kapcsolatuk. A kulcs a kíváncsiság felébresztése és egymás megértésének a szándéka.
Ám mi van akkor, ha olyan nagyon elmérgesedett a viszony két terület, vagy két kolléga között, hogy akár már nem is beszélnek egymással? A helyzet itt sem visszafordíthatatlan, ám ebben az esetben egy mediátor bevonására is szükség lehet, aki az akut helyzet kezelésében segít. Ilyenkor is a megértés az első lépés: mi mozgatja, mit, miért csinál a másik. Egymás perspektíváinak a megismerése előre mozdíthatja a kapcsolatot. Ebben a helyzetben segíthet a közös kapcsolódási pontok keresése is, mi az, amiben egyetért a két fél. A mediátor külső szemként tudja végig vinni ezt a folyamatot, és elősegíteni, hogy a menthetetlennek tűnő helyzetek is megoldódjanak, és konszenzusra jussanak a munkatársak.
„A tapasztalat azt mutatja, hogy sokszor van egy téma, vita, amiről sokat beszélünk, amire koncentrálunk, miközben a mögötte meghúzódó igények, szükségletek azok, amiket érdemes feltárni és megismerni. Lehet, hogy az egyik félnek az a szükséglete, hogy hallják meg a véleményét és ismerjék őt el, hogy fontosnak érezze magát, vagy hogy tudja érvényesíteni az akaratát. Ám mondani már csak annyit mond például, hogy azért késtünk, mert nem indítottátok el a rendszert időben. Ezeket a mozgatórugókat segítünk felszínre hozni. Ehhez pedig önvizsgálat, önismeret és a másik irányába való kíváncsiság és nyitottság szükséges” – fejtette ki a Valueteam trénere.
A konfliktusos helyzetek kezelése ugyanúgy meg tud történni online, mint élőben. Vannak technikai, érzékelési különbségek, hogy mennyit látunk a másikból, az egész alakját és így a teljes testbeszédét, vagy csak az arcát, közeli mimikákat. Egy online megbeszélésen nem tudunk úgy összenézni, mint élőben, nem feltétlenül kezdünk el csevegni szünetben, de ezek döntően nem befolyásolják a feszült helyzetek kezelésének a módját.
„Egy online fejlesztésen is ki lehet élesíteni helyzeteket, kimerevíteni a pillanatokat. Lehet érezni a feszültséget, amikor megfogtuk a probléma lényegét, amikor valami nehéz téma kikerült az asztalra. Ezeknek a beszélgetéseknek a lelassítása és támogatása segíthet abban, hogy kiderüljön, hol, mikor és hogy csúszott el a kommunikáció, és hogyan tudják megérteni egymást a résztvevők” – mondta Steigerwald Zsuzsi.
A vezetők felelőssége ez ilyen helyzetekben abban van, hogy észlelik-e a problémát, illetve abban, hogy mit kezdenek, egyáltalán kezdenek-e valamit a kialakult helyzettel. Ez azért is fontos, mert egy cég, csapat sikeressége a munkakapcsolatok minőségében is keresendő. Egy jó négyszer százas váltóhoz nem elég négy gyors futó. A titok a váltásban, az együttműködésben van.
(x)
