Kép:FreeDigitalPhotos.net/jesadaphorn

A tehetséggondozás évek óta versenyelőnyt jelent azon cégek számára, amelyek tudatosan beépítik stratégiai tervezési folyamatukba. Mindenki találkozott már az ún. ”nagy generációval”, amely távoztával óriási mélyrepülés következett, amiből csak évek múlva tudott kikászálódni a csapat. Az igazán kiemelkedő vezetők ezért nem félnek jóval azelőtt szembenézni az utánpótlás szükségével és kezelni azt, mielőtt tényleg le kell hozni a kifulladt kezdőcsatárokat. Teszik ezt okkal, hiszen a kiemelkedő tehetségek munkája bizonyítottan óriási hatással van a cég átfogó üzleti teljesítményére.

A tudatos tehetséggondozás ellenére a vezetők rendre rosszul vizsgáznak utánpótlásból, hiszen az előléptetések 40-45%-a kudarcba fullad. A fiatal csillagokat többnyire rosszul ítélik meg és döntéseikkel inkább hátráltatják a tehetségek karrierjét, mintsem jövőbeni vezető szerepükre készítenék fel őket.

Mi különbözteti meg tehát a sikeres utánpótlást megteremtő szervezeteket a kevésbé sikeresektől?

Tapasztalataink szerint az alábbi néhány kiigazítással nemcsak az előléptetés sikeressége növelhető jelentősen, hanem a következő generáció vezetői teljesítménye is. Íme a legjobb gyakorlatok:

1. A jövőbeni potenciális teljesítmény mérésén legyen a hangsúly, ne pedig az aktuálisan kiugró teljesítményen. Ehhez ismerni kell az egyén kompetencia térképét, pontos ambícióinak irányát és elkötelezettségének mértékét. Ne tévesszen meg minket az, hogy valaki a jelenlegi pozíciójában kimagaslóan teljesít, hiszen ez vajmi keveset árul el arról, hogy vezetői kihívásokkal milyen sikerrel fog megküzdeni.
2. Ne óvjuk fiatal tehetségeinket a korai kudarctoktól. Részlegek közti rotációs programok helyett megerőltető projektek vezetését bízzuk rájuk. Tanácsos idejekorán valóságos üzleti problémákkal és kockázatokkal szembesítni feltörekvő fiataljainkat. Fontos személyesen megtapasztalniuk a nyomást, a változással járó frusztrációt, a kihívást, a sikert és a kudarcot egyaránt. A projektalapú munka pedig a legpontosabb szimulációja a későbbi komplex vezetői helyzeteknek.
3. Ki lesz jó vezető?

   Sajnos hibás az az elképzelés, mely szerint egy vezető akkor lesz jó vezető, ha ő ért legjobban az adott területhez. Természetesen nem árt, ha a vezető valamennyire ért ahhoz, hogy csapata mivel foglalkozik, de mindemellett szükségesek számára olyan soft képességek vagy személyiségtulajdonságok, melyekkel hatékonyan tudja összefogni, irányítani csapatát. Milyen tehát a jó vezető? Dr. Robert Hogan, amerikai munkapszichológus vizsgálatai négy személyiségdimenzió fontosság emelték ki, amikor sikeres, hatékony és jól teljesítő vezetőket vizsgáltak. Itt olvashat erről bővebben.
   Kezeljük hosszú távú eszköz portfólióként a fiatal csillagok csapatát. A cég növekedési terveivel összehangoltan, vezetői szinten szükséges meghatározni, hogy milyen képességek állnak rendelkezésre, melyekre van szükség és melyek szorulnak fejlesztésre. Magától értetődő, hogy a portfólió tisztításra szorul, amennyiben egyes, szükségtelenné vált képességek nem termelnek hozamot.
4. Részesítsük megkülönböztetett bánásmódban a legtehetségesebbeket. Elsőre ellentmondásnak tűnhet, de ha belegondolunk abba, hogy a meritokrácia az utóbbi 2 évtizedben mekkora térhódítást nyert, könnyű belátni, hogy bizony az átlagos munkavállaló is szívesebben dolgozik olyan munkahelyen, ahol kiugró teljesítményért kiugró jutalom jár. Pontosan emiatt lesz motivált javítani átlagos teljesítményén és mintázni a kiemelkedőket, akik pedig hiteles példával járhatnak elől.
5. A legfelsőbb vezetői szinten kommunikáljunk feltörekvő csillagjainkkal. Mivel a legtehetségesebbek a céges szintű üzleti teljesítményre óriási hatással vannak, az ügyvezető és vagy tulajdonos kitüntetett figyelmét élvezze. Legfontosabb teljesítményfaktoruk az elkötelezettség, és rendszerint – már junior, elemzői pozíciókban – foglalkoznak a cég legfontosabb, stratégiai problémáival. Ha erre nem nyílik terük, lankad elhivatottságuk és mérlegelni kezdik opcióikat a munkerőpiacon.

Tehetségeinket emeljük ki, állítsuk őket méltó kihívások elé és jutalmazzuk őket érdemeiknek megfelelően, hogy ne maradjanak el a fontos gólok és a következő szezonban ne tátongjon komoly űr a kulcs pozíciókban.

Horváth Dénes Reorganizáció Vagyonkezelő és Tanácsadó Kft.

A szerzőről

Horváth Dénes MBA közgazdász, menedzsment tanácsadó. Jelentős változásokkal járó stratégiai és operációs fejlesztési projekteket vezet kkv, nagyvállalati és multinacionális ügyfélkörben egyaránt.

Tapasztalatai szerint egyre több kis- és középvállalat ülteti át a nagyvállalatok és a multik által alkalmazott legjobb gyakorlatokat az üzletvitel számos területén felismerve azt, hogy rugalmasságuk és alkalmazkodóképességük miatt ez számukra előnyt eredményez saját versenykörnyezetükben.