A látszólagos egyoldalúság ellenére azt gondolom, hogy a bevonásnak és az egyszemélyi döntésnek is megvan a tere, csak tudni kell, hol? Ebben az írásban nem írok arról, hogy hol van helye az egyszemélyi döntésnek.
A legegyszerűbb az élet, ha a vezető egymaga dönt(het) a szervezet szempontjából fontos ügyekben, a többiek meg végrehajtják. Ilyenkor a döntés gyorsan meghozható, mert nem kell senkivel egyeztetni, „gyorsan” lehet intézkedni, és nem kell körülményes egyeztetésekkel „húzni az időt”, de a végrehajtás terén lehetnek kockázatok.
– A végrehajtók vagy azt értik a „parancson”, amit a kiadója gondolt, vagy nem. És akkor még csak a kommunikációról beszélünk, amiben egy biztos: a félreértés lehetősége (erről szólt egy korábbi írás).
– A végrehajtók (hierarchikus szervezetekben ez több szintet is jelölhet) vagy egyetértenek, vagy nem. Ha nem, akkor nagy az esélye, hogy nem, vagy nem úgy, fogják végrehajtani az utasításokat, ahogy a vezető gondolta. És nincs rosszabb annál, ha egy döntést (ha jó) nem hajtanak végre, vagy ha egy rossz döntést (ha hibás) szolgai módon végrehajtanak. Erről részletesebben itt olvashat.
– Látszólag a vezető dönt, valójában a szervezet tagjain múlik, hogy abból végül milyen végrehajtás lesz, azaz nagy a kockázata, hogy valami egészen más fog kisülni belőle, mint azt kigondolója elképzelte.
– Feltételezi, hogy a vezető tévedhetetlen, ő tudja a legjobban. Felgyorsult világunkban a szervezet méretének és a problémák komplexitásának növekedésével arányban ennek egyre kisebb az esélye.
– Erősíti a munkatársak motivációját. A „biorobotok” legjobb esetben annyit tesznek meg, amennyit feltétlenül muszáj. Aki ennél többet vár, annak emberként kell bánnia beosztottjaival. Emberként, akinek vágyai, ambíciói, gondolatai, ötletei vannak. Aki nemcsak azért jár be dolgozni, hogy felvegye a bért a hónap végén.
– Jobb minőségű döntések születnek. Ennek „súlyos” ára van: ● Sokkal több időbe kerül a döntéshozatal. ● A különböző vélemények ütközése/ütközetése konfliktusokkal jár, melyeket konstruktív módon kell kezelni, hogy ezek a különbözőségek érvényre juthassanak. – A hosszabb döntési, előkészítési idő után lerövidül a végrehajtáshoz szükséges idő.
Egy cég informatikai csapatának tréningjén a résztvevők panaszkodtak, hogy mennyire nehéz egy új rendszert bevezetni, mennyi időbe és macerába kerül. Mikor rákérdeztem, hogy mennyi időt szánnak az előkészítésre, válaszul visszakérdeztek: Milyen előkészítésre? Arra nekünk nincs időnk!
– Az igazán motivált (lelkes) ember kezéből nem esik ki a munkaidő végén a ceruza, hanem tovább dolgozik, mert izgatja a feladat. Merő számításból is érdemes a munkatársak motivációját fenntartani.
– Akkor is érdemes megkérdezni a kollégák véleményét, ha a döntés már nagyjából egyértelmű. Legjobb esetben hozzátesznek olyan ötletet, gondolatot, amitől gazdagodik a megoldás. Legrosszabb esetben tudomásul veszik, hogy meghallgatták őket, még ha a döntés nem is tükrözi az ő véleményüket.
– Azok a vezetők, akik meg vannak győződve arról, hogy nincs náluk a bölcsek köve, megkérdezik azokat, akik adott témában jobban elmélyültek, más szempontjaik vannak vagy egyszerűen csak másként gondolkodnak.
Hogyan vonjunk be?
Aki úgy gondolja, hogy fontos számára a közösség, a vele együtt dolgozók, „beosztottak” véleménye, együttműködése, elköteleződése, annak már csak az eszközöket kell megtalálni. A meetingekről írt korábbi sorozatom a technikai részletekkel foglalkozik. Azt is leírtam, hogy ki mindenkinek kell ott lennie:
Amit a hogyanról még érdemes leírni, az inkább mennyiségi kérdés. Egy nem szakképzett moderátor komfortzónája 3–5 fő. Van, akinek csak a négyszemközti beszélgetés komfortos: egy emberre tud jól figyelni, visszajelzéseket adni, befolyásolni. Mindkét esetben – mennyiségi okok miatt – kimaradhatnak olyanok, akik a fenti kategóriák valamelyikébe tartoznak.
E problémának több hibás megoldása is van:
Az egyik, amikor a vezető – belátván, hogy milyen sok embernek kell ott lenni, és össze is hívja őket – visszatér az egyoldalú kommunikációhoz, azaz elmondja, hogy ő mit szeretne. De elkerüli, hogy valódi véleményeket kapjon, mert ebben a közegben nem is tudna mit kezdeni velük. Ez általában úgy zajlik, hogy miután elmondta a mondókáját, megkérdezi, hogy „Van kérdés?”, és (mivel az emberek ilyenkor kicsit kivárnak, és nem szólalnak meg azonnal) a hallgatáson esetleg még kicsit meg is sértődve bezárja az ülést.
A másik, hogy a számára komfortos méretű csoportokra bontva egyeztet az érdekeltek egy-egy körével, és ő próbálja harmonizálni a kapott véleményeket. A véleménykülönbségek ilyen „egyeztetése” azt eredményezi, hogy valakik (rossz esetben valamilyen vonatkozásban mindenki) azt fogja érezni, hogy teljesen fölösleges volt elmondani a véleményüket, mert azt „úgysem veszik figyelembe”. E tapasztalattal a következő ilyen meetingen már megjósolható, hogy nem fognak érdemben véleményt nyilvánítani.
Vannak jó megoldások
– A csapat tagjai megismerik és alkalmazzák a moderáció szabályait. Erről itt lehet bővebben olvasni. – Külső moderátort alkalmaznak.
Moderátorként az első megoldásra szavazok, mert a szervezet tagjainak kell megtanulniuk együtt dolgozni.
Beck György www.emberekkel-suttogo.hu
