Jómagam is része vagyok egy, Nagy-Britanniából kiindult, nemzetközi közösségnek, amely azokat a cégeket kapcsolja össze, amik kiemelten fontosnak tartják az emberi erőforrásaik fejlesztését. Ez az Investors in People (IIP) A MagiCom még a kétezres évek elején Magyarországon az elsők között akkreditált a minősítésért, és ma arany fokozatú tanúsítvánnyal rendelkezik, tehát globálisan is kiemelkedő a teljesítménye. Az IIP világszerte mintegy negyvenezer tagvállalatának csak alig két százaléka rendelkezik Gold minősítéssel. Nagyon erős tehát az a sztori, ami mögöttük van.
Mióta tudod, hogy zajlanak a vezetőváltás előkészületei?
Már korábban is segítettem tanácsadóként Andrásnak abban, hogy leadjon bizonyos funkciókat, hiszen egyszemélyként volt tulajdonos és cégvezető, ennek minden átkával és belső konfliktusával. Ahhoz, hogy jobban menjen a bolt, kevésbé legyen leterhelt az ügyvezető, felnőttebbé kellett válnia a cégnek, megindult egy menedzsment csapat kiépítése, olyan emberekkel, akik képesek bizonyos vezetői funkciókat ellátni. Ez küzdelmes volt, évtizedes munkába került, hogy eddig eljutott a cég, de ez teremtette meg az alapot ahhoz, hogy most már a jelenlegi tulajdonosok hátrébb léphetnek. Erről először kifejezetten két évvel ezelőtt beszéltünk Andrással.
Külső szemlélőként egyedi látószögből szemlélheted a végbemenő átalakulást. Mik a folyamat erős illetve lehetséges gyenge pontjai?
Ami még sokáig napirenden van és még sokáig lesz is, hogyan válik be az új szereposztás, hogyan tudják a felek betartani az egyezségeiket egymás között. Nyilván a tulajdonos részéről csábító lehetőség, sőt olyakor kényszer is lehet, hogy kritikusabb pillanatokban visszanyúljon az irányításba. A 2008-2009-es válságban sok példát láttunk erre, amikor nehezebben ment a szekér, akkor a tulajdonosok, akik már visszaléptek a vezetéstől, újra szorosabbra húzták a pórázt, azonnal elkezdtek belenyúlni a vállalatok működésébe. Azonban, ha megvan a kellő bizalom az ügyvezető felé, akkor ilyen közbeavatkozásra nincs szükség. A MagiCom nagyon jó úton halad afelé, hogy ezt a szereposztást tisztázzák, de ez a könnyebbik része, a nehezebb része az lesz, hogy majd a gyakorlatban ebből mit tartanak be. Ami érdekes még, hogy a kijelölt utód Dénes karaktere teljesen más, mint Andrásé. Emiatt a cég karaktere is megváltozik egy kicsit – óhatatlanul, – miközben egyébként számára is fontos az, hogy megőrizze a hagyományos értékeiket, amelyek szinte „génszinten” ott vannak a vállalatban. Ezeket mindenképpen érdemes fenntartani mert biztosítják a cég stabilitását, de nem elhanyagolható az a tényező sem, hogy a váltás lehetőséget ad Dénesnek, bizonyos mértékig fejlessze ezeket a kialakult értékeket. Ezt az András persze érzékelheti kockázatként is, ez a következő egy évben fog eldőlni, hogyan simulnak össze ezek a szerepek.
Ez semmiképpen nem lehet rövid folyamat, nem is szabad annak lennie. A MagiCom vezetőinek részéről nagyon bölcs döntés volt, hogy hosszú időt hagytak az átmenetre, hiszen már két éve puhítják egymást. Külön óriási előny, hogy maga a folyamat teljesen transzparens, minden fontos résztvevőt bevonva zajlik, nincsenek elsunnyogott hátsó alkuk. Egyszóval egy nagyon tudatos, jól átgondolt átmenetet láthatunk, méltót egy „Investors in People gold” minősítésű céghez.
Említetted a vállalat hagyományos értékeit. Ezzel kapcsolatban mi a tapasztalatod, mennyiben változnak ezek, vagy íródnak felül egy új vezető érkezésével?
Dénes belülről jött, mondhatnánk, hogy a génkészlet része, tehát ezeknek az értékeknek a szerves alakítója, hordozója is. Sokkal kevesebb változás következik be így, hogy ő lesz a cég vezetője, mintha egy kívülről jött menedzser venné át a helyét. Persze lehetnek és lesznek is majd konfliktusok, feszültségek, de a cég még mindig sokkal könnyebb helyzetben van, mint egy olyan vállalat, ahol egyik pillanatról a másikra változik meg akár a vezetés, akár a tulajdonosi háttér és olyan emberek jönnek, akikről senki sem tud semmit. Ilyen esetben felfordulnak a korábbi vállalati értékek, de a MagiCom esetében ettől nem kell tartani. De van azonban egy kockázat, ami nem MagiCom specifikus, hanem korszak specifikus, mégpedig a digitális transzformáció. Úgy vélem, attól teljesen függetlenül, hogy ki és hogyan vezeti a céget, ezzel a tényezővel számolnia kell.
Milyen területen?
A digitális transzformáció a cégvezetés minden területét érinteni fogja, de számomra az egyik legizgalmasabb kérdéskör, hogy hogyan fognak megváltozni a munkavállalói prioritások és a szervezeti felépítés. A digitális korszakban szocializálódott munkavállalók nagyon nehezen viselik például hierarchiát. A szociális hálózatok, de maga az internet is alapvetően demokratikus, maguk a résztvevők alakítják ki benne - például a lájkjaikkal – a hierarchiát. Egy ilyen környezetben szocializálódott fiatal a hagyományos cégvezetési struktúrára ezért idegenként tekint. „Miért pont ő? Én ugyan nem lájkoltam… Milyen alapon ő a vezető?” – teszi fel a kérdést. Emiatt sok minden korábban alapvetésként működtetett szervezeti struktúrát át kell gondolni, lehetőleg fellazítani a szervezetet, gyökeresen átalakítani a vezetői szerepeket, elfelejteni a főnökösdit, inkább egymás mellé rendelt szerepeket kialakítani. Itt lép be a képbe az általam játékmesternek nevezett vezetői funkció. Az új munkavállalók ugyanis inkább abban lesznek érdekeltek, hogy közösségben állítsanak elő értéket – és nem feltétlenül üzleti értéket. A jó játékmesterek szerepe inkább a közösség koordinálása, segítése lesz, nem pedig irányítása. Szakítani kell a megmondóember szereppel.
A legtöbb magyar cégvezető szerint ez az átmenet elsősorban a nagy vállalatokat, multinacionális szervezeteket érinti.
Ez mindenkit érint. A MagiCom számára ez ugyanolyan kihívást jelent, mint más cégeknek, habár jól mérik fel a munkavállalók jelenlegi igényeit: rugalmasak a munkavégzéssel, a munkavállalókkal szemben, okosan gondolkodnak a szellemi munkát kiváltó mesterséges intelligenciát használó bevezetéséről, hogy csökkenthessék a repetitív feladatokat. Dénesnek azonban nagyon fontos feladata, hogy folyamatosan tartsa ezt a kérdéskört célkeresztben, mert ez lesz nemcsak a MagiCom, de minden cég számára az elkövetkező években a siker kulcsa.
Előnyt jelent az, hogy Dénes más generáció tagja, mint András?
Ebben az esetben nem az életkor jelenti a választóvonalat, hanem az, hogyan szocializálódtunk: már behálózva, vagy még nem. Emiatt nem András és Dénes közti életkori különbség lesz a siker kulcsa, hanem az, hogy a Dénes mennyire lesz bátor felvállalni azt, hogy egy sikeres cégnek az elkövetkező években például nem lesz alakja, hogy egy sikeres cég nem hisz majd a munkaköri leírásban, mert attól függően, hogy éppen milyen projekt fut, attól függően hívunk be embereket. Ez különösen az IT szektorban, a különféle projektek fejlesztésénél már egyértelmű tendencia az Egyesült Államokban, ahol a munkavállalóknak már egy kimutatható százaléka például szabadúszó, aki nem alkalmazott egy cégnél sem, hanem egy-egy projekt erejéig szerződik. A jövő vállalata ezért tulajdonképpen megfoghatatlan. A MagiCom ebből a szempontból előrébb jár, mint más cégek, mert már több területen is így működnek. Dénesnek ebből a szempontból nem lesz problémája, amiatt lehetnek álmatlan éjszakái, hogy ezt hogyan kezeli, mert irányítani azért egy ilyen szervezetet is kell majd, csak sokkal nehezebb lesz.
Milyen tulajdonságok azok, amelyek sikeressé tehetnek majd egy ilyen céget irányító vezetőt?
Rugalmasság és alkalmazkodóképesség mindenképpen. Annak az ideje lejárt, hogy több éves célokat tűzünk ki, mert ennyi idő alatt a piac kifordulhat a cég alól. A végtelenségig rugalmasnak kell lenni, de hogy ebbe ne dögölj bele, mint vezető, elsősorban társak kellenek, partnerek kellenek köréd, mint egy baráti társaság. Ezenkívül a kíváncsiság óriási fegyver lesz, nem (csak) a világ felé, hanem az emberek felé. Minden pillanatban érdekelnie kell, hogy kik vesznek körül, milyen ambícióik vannak, hogyan tudunk együtt mozogni.
Harmadszor pedig kollaborációs készségre lesz szükség, nemcsak egy klasszikus együttműködésre a szervezeten belül, hanem abban is nyitottabbnak kell lenni, hogy a cégen kívül, akár a versenytársak ellőtt is felfedjük a lapjainkat. Minél jobban bezárkózik egy cég a saját világába, szokásaiba, annál kiszolgáltatottabb a piaci változásoknak. Minél jobban hajlik azonban arra, hogy megossza a tudását, annál többet fog nyerni. Ebben egyébként baromi rosszak vagyunk itt Magyarországon. Nem mutatjuk meg, mit tudunk, mert akkor ellesik a versenytársak, nem képezzük a munkavállalót, mert elviszik, pedig ezeket a kockázatokat vállalni kell. A konyhai praktikáinkat meg kell osztani, mert akkor jutunk mi is hozzá a többiek tudásához.
