Dr. Szabó Pál, a Magyar Posta vezérigazgatójának asztalán az aznapi postája. Az Országos Logisztikai Központ (OLK) általa is „bukásnak” ítélt debütálása óta munkába érkezésekor először a feladás és az érkezés dátumait ellenőrzi a borítékokon. Megnyugodva veszi tudomásul, hogy már elfogadhatóbbak a különbségek a két időpont között között. Bizony, március elején, amikor a hatalmas beruházás eredményeként megnyílt budaörsi logisztikai központban hegyekben torlódtak a feldolgozatlan küldemények, elő kellett vennie válságmenedzseri képességeit. Rendszeresen a helyszínen tartózkodva, a munkafolyamatokat, a hibákat elemezve, megoldást kellett találnia.

- Nem tűnik boldognak. Mintha még nem nyugodott volna meg.

- Irritál a sikertelenség. A logisztikai központ körül egy kicsit nagyobbra, zajosabbra sikeredett a botránykeltés, hírverés, mint amekkora volt a baj. De a baj megtörtént. Mostanában ridegebb, morcosabb vagyok, vagy talán egy kicsit megacélozódtam. Megviselt a történet. Megmondom őszintén, ötvenhét évesen, a szakmai pályám konszolidált szakaszában nehezen tudom elfogadni a kudarcot. Szakmai elvárásaimmal, a munkámmal szemben támasztott igényességgel nehezen illeszthető össze az ilyen természetű probléma.

- Hogyan történhetett meg, hogy az OLK nem birkózott meg a tervezett mennyiségű küldemény feldolgozásával, és ki érte a felelős?

- Természetesen az első számú vezető a felelős a történtekért, és az én vagyok. Még akkor is, ha ma már jól érzékelhető, hogy a posta középvezetői nem álltak szakmai kompetenciájuk magaslatán, amikor felkészültünk az új rendszer integrálására. A logisztikai rendszer helyreállt. Most újragondoljuk a folyamatokat. Meggyőződésem, hogy ez a trauma rádöbbentette a postás szakembereket arra, hogy sokkal több figyelmet kell szentelni a postai szolgáltatások minőségének. Ami pedig engem illet, addig hajtom ezt a történetet, amíg a posta, a birtokában lévő fejlett feldolgozási technológiával, mindenki számára látványosan érzékelhető minőségjavulással kerül ki a jelenlegi helyzetből.

- S mindez nem derült ki az OLK megnyitását megelőzően, de legalábbis a munka megkezdését követően, azonnal?

- A kézbesítés logisztikájához értő postai szakembereink tervei szerint a központ 800 emberrel üzemeltethető, korszerű technológiája 80 százalékban képes a küldemények gépi feldolgozására. Alapvető üzemszervezési dologban tévedtek. Mint kiderült, 1500 emberrel és 50 százalékos gépi feldolgozottsággal képes a központ ellátni a napi 2-2,5 millió levél és 40–80 ezer csomag feldolgozását. A hibára nincs elfogadható magyarázat. Egyetlen út maradt: megfelelő szolgáltatói szerénységgel és sok munkával kijavítani a hibát, türelemmel állni a jogos kritikákat, panaszokat, és tanulni azokból.

- Gondolom, meghozta a személyi döntéseket is, illetve elgondolkodott, miért is történt mindez?

- Természetesen megváltunk a felelősöktől. Az új vezetőnek - az egyik legjobbnak ítélt területi igazgatónkat bíztuk meg az irányítás feladatával - nemcsak az irányítás teendőivel és a mesterségesen is generált botránnyal kellett megküzdenie, hanem új munkatársak azonnali munkába állításával, azok rohamos tempójú képzésével is. A probléma tudati, gondolkodásbeli vonatkozásainak megoldása azonban egy kissé időigényesebb. Harmincnyolcezer ember dolgozik a Magyar Posta Rt.-nél. Az ország második legnagyobb, állami tulajdonban lévő vállalatának dolgozóihoz még nem érkezett el az a változás, amit az elmúlt tizenöt évben az ország legtöbb munkavállalója megélt. Hajlamosak vagyunk „hivatalban” gondolkodni, pedig a piac azt igényli, hogy a posták szolgáltatási központokként működjenek, ahol az ügyfél fejével gondolkodnak. A dolgozók elkötelezettségének, jövőképének a megváltoztatásához idő kell. A Magyar Posta modernizációs programjának egyik kulcsfontosságú része az alkalmazottak felkészítése a szolgáltatáscentrikus gondolkodásra, hozzáállásra, aminek a célja a versenyben maradás, a hatékonyabb munkavégzés. Tudatosítanunk kell mindenkiben, hogy 2009. január 1-jén liberalizált piacon, versenytársak között kell helytállni. A zárt, saját világában élő postai dolgozó nemsokára kint lesz a versenyszférában, s létbiztonságának megtartásához egészen más mentalitás, hozzáállás szükségeltetik. Meg kell érteniük, hogy csak az a szolgáltató marad életben, amelyik a legköltségtakarékosabb, a leghatékonyabb, a legjobb minőségre képes.

- Beszéljünk a Magyar Posta modernizációs programjáról, amely már beindult, s eredményei is vannak. Gondolom, erről ön is szívesebben nyilatkozik.

- Azért jöttem a Magyar Postához, hogy elindítsam és végrehajtsam az állami vállalat modernizációját, miközben a veszteséges gazdálkodást is át kellett fordítani nyereségessé. 2002-ben kilencmilliárd forint veszteséggel vettem át a részvénytársaságot, s a 2003-as évet sikerült hárommilliárd forint nyereséggel zárnunk. A modernizációs program lényegében a Magyar Posta új pályára állítását tűzte ki célul, ami a szolgáltatásai és hálózata korszerűsítését jelenti, erős költség- és létszám-megtakarítással, valamint a beszállítói háttér racionalizálásával. Olyan változtatásokat kell két-három év alatt véghezvinnünk, amelyeken már az elmúlt tíz évben a legtöbb nagyvállalat átesett. Ehhez, a modern, üzleti alapon működő, szolgáltató szemléletű posta megteremtéséhez, hatékony, teljesítményelvű, termelékeny, felkészült és motivált munkatársakra lenne szükség. Öt új üzletágunk - a levél- és csomagküldés, a pénzügyi szolgáltatások, a hírlap, a logisztikai szolgáltatások és a nemzetközi - már ez év január elsejétől új elvek szerint működik. A korábbi hét regionális igazgatóságból három területi igazgatóságot alakítottunk, jelentősen csökkentve ezzel az irányításban dolgozók számát.

- Nem kell megvárni 2009-et, hogy a Magyar Posta szembenézzen az infokommunikáció okozta versenyhelyzettel, a postai szolgáltatások iránti igény csökkenésével. Milyen válaszokat adnak a kor kihívásaira?

- Valóban, nagy konkurenciát jelent például az SMS, az e-mail. Nincs rá igény, ezért eltűnt a telefax és a távirat a posta szolgáltatásai közül. A lakossági ügyfélforgalom a posta bevételeinek mindössze nyolc százalékát teszi ki. Ez azt jelenti, hogy a tömegesküldemény-forgalomhoz kapcsolódó szolgáltatási kínálatunk felértékelődött. A kitörési pontokat a pénzforgalmi szolgáltatások területén fogalmaztuk meg. De nem csak az információs technológia miatt kerültünk, monopolpozíciónk ellenére is, versenyhelyzetbe. Különböző küldeményszállítói szervezetekkel, hálózatokkal kell versenyeznünk, és a számuk egyre szaporodik. A városok területén biciklivel, taxival, motorral ezek néhány percen, órán belül kézbesítik a küldeményeket – leveleket, csomagokat egyaránt –, ha szükséges, akár éjjel is, és természetesen hétvégén is. Ezzel szemben a Magyar Posta Rt.-nél a szombati, vasárnapi pihenőnap érinthetetlen.

- Testreszabott feladat ez önnek, ismerve a szakmai pályáját.

- Szakmai pályafutásomat külkereskedőként kezdtem, de a Hungalu Rt.-ben jöttem rá, hogy a nagy szervezetek, folyamatok, struktúrák érdekelnek igazán. Szakközgazdászként a társaságirányítási szakot végeztem el. A 90-es évek közepétől, amikor kineveztek a Hungalu Rt. élére, menedzseri pályafutásom átterelődött az irányítási, vezetői, szervezői vonalra. A Hungalu s vele együtt a válságban lévő alumíniumipar privatizálása igazi, testhezálló feladat volt. Az ágazatot mint vertikumot sikerült privatizálni, ahol az rt.-hez kapcsolódó kft.-k is stratégiai együttműködésben maradtak, ezzel is biztosítva az alumíniumipar túlélését. A Tocsik-ügy után - feltehetően szakmai előéletemnek köszönhetően – engem neveztek ki az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. vezérigazgatójának. 1997 volt az egyik legsikeresebb éve a privatizációs folyamatnak, akkor történtek a nagy tőkepiaci privatizációs projektek. 1998-tól a magánszektorban tanácsadóként dolgoztam, 2001-ben felkértek egy kereskedelmi vállalat reorganizálására, s a felszámolásközeli állapotból sikerült ismét nyereségessé tenni az egykor országos hírű vállalatot. 2002-ben neveztek ki az erősen veszteséges Magyar Posta Rt. vezérigazgatójává, és lett feladatom a társaság modernizációja.

- Az ÁPV Rt. élére való kinevezése egyben politikai bélyeget is jelentett. Ezt jelzi a kormányváltás utáni parkolópálya is. Tudomásul vette a politikai megbélyegzettséget, amikor mindig szakemberként, menedzserként tartották számon?

–Menedzsernek tartom magam, azonban választópolgárként kialakult véleményem van a világról.

- Sikerekhez szokott menedzserként milyen érzések társulnak önnél a „siker” szóhoz?

- Akkor érzem sikeresnek, jobban mondva hasznosnak magamat, ha fáradtan fejezem be a napomat, mert volt mibe, s érdemes is volt belefáradni, s másnap reggel van mit folytatnom. Örömöt érzek, amikor látom megvalósulni a terveimet, gondolataimat. A taps már nem érdekel. A munka számít s az eredmény. Amikor megkaptam az ÁPV Rt.-től 2003 végén az Év menedzsere címet, azt a nyereséges postai év elismerésének tulajdonítottam, és valójában már a 2004. januártól induló új évre gondoltam. A siker új pályákat nyit meg előttem, új feladatokat, folytatást. A munka folytatását.

- Mit gondol, jóban marad a postásokkal, ha végigviszi a modernizációs programját, illetve rendet tesz a megtépázott hírnevű vállalatnál?

– Kollégáim szerint én elődeimhez képest több időt töltök a postások körében. Ezt tudatosan teszem. Örülök, ha meghallgatnak, és nyitott vagyok a vitákra, érdekel a véleményük. Tudom, a nagyvállalati modernizáció forgatókönyvét nem lehet lányregényekben feldolgozni. Természetes, hogy a folyamatot népszerűtlen döntések sokasága kíséri. Sokan értik és vállalják ezeket, de nem kevés azoknak a száma sem, akik idegenkednek az újtól, netán vesztesei a változásoknak. De a reformok elkezdődtek, s amíg én vezetem a Magyar Postát, addig folytatódnak a változások. Életbevágóan szükség van az állandó fejlődésre, mégpedig nagyon nagy tempóban. Nagy késésben vagyunk az európai postai szolgáltatási színvonalhoz képest. Veszteséges postáról szó sem lehet. A magas színvonalú szolgáltatás megvalósítása érdekében kemény, nehéz napokat, hónapokat, éveket fogunk megélni.